Empresa de carnes vendeu 230 milhões de ações a R$ 8.
JBS diz que vai usar recursos para plataforma global de distribuição.
Do G1, com informações da Reuters
O JBS, maior produtor e exportador de carne bovina do mundo, levantou R$ 1,84 bilhões com uma oferta primária de ações para financiar seus planos de estabelecer uma plataforma global de distribuição.
A companhia com sede em São Paulo vendeu 230 milhões de novas ações ao preço de R$ 8 cada, de acordo com informações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Nesta terça-feira,27, a ação da empresa fechou a R$ 8,14.
O frigorífico originalmente planejava vender 200 milhões de nova ações, tendo a opção de vender lotes suplementares e adicionais de 70 milhões de ações.
O JBS cresceu muito nos últimos anos, com aquisições nos Estados Unidos como a da Pilgrim's Pride, que marcou a entrada da empresa no segmento de carne de frango.
terça-feira, 27 de abril de 2010
quarta-feira, 14 de abril de 2010
BB recebe sinal verde dos EUA para comprar bancos americanos
O Globo - 14/04/2010
Patrícia Duarte
Interesse é atuar na área de Nova York, onde há concentração de brasileiros
BRASÍLIA. Depois de uma espera de mais de um ano, o Banco do Brasil (BB) recebeu ontem o sinal verde do Federal Reserve (Fed, banco central americano) para comprar instituições financeiras nos Estados Unidos e ampliar sua atuação no mercado local de capitais. Com a permissão, a estatal brasileira vai conseguir tirar do papel uma outra etapa do seu processo de internacionalização, que é entrar com mais força em países em que é grande a presença de brasileiros e empresas nacionais.
Desde a eclosão da crise internacional, no fim de 2008, muitos bancos americanos acabaram sendo colocados à venda e o BB enxerga boas oportunidades de crescimento via aquisições neste mercado. Ainda mais que esses ativos estão mais baratos. O foco principal do BB será atuar na região de Nova York, onde há maior concentração de brasileiros.
— Agora temos a oportunidade de comprar bancos, abrir agências e atuar com mais força no mercado de capitais — afirmou ao GLOBO o vice-presidente de Negócios Internacionais e Atacado do BB, Allan Simões Toledo.
Segundo ele, o BB passou a ter o status de “Financial Holding Company” nos Estados Unidos, o que praticamente garante os mesmos direitos de um banco americano dentro daquele mercado. Além de comprar instituições, explicou Toledo, o BB pretende atuar mais nos mercados de capitais, sempre de olho em empresas brasileiras que pretendam fazer captações, por exemplo, nos Estados Unidos.
Até então, acrescentou o executivo, o BB poderia atuar nestas esferas apenas como vendedor, e não como coordenador das operações.
Proposta de avançar também em países da América do Sul O BB também quer avançar no Cone Sul. Além das negociações com o argentino Patagônia, que deverão ser concluídas em breve, a instituição brasileira analisa a compra de outras duas instituições no país vizinho. E todos com o mesmo perfil, ou seja, de médio porte e voltados para pessoas físicas.
Toledo diz que, provavelmente, o BB tentará ficar com mais um na Argentina, além do Patagônia, se a operação se concretizar de fato.
— Para atender as empresas brasileiras que estão lá, eu preciso de rede. Temos de pensar em folha de pagamento (de funcionários) e serviços de cobrança e recebimento, por exemplo — explicou o vicepresidente.
O BB analisa ainda a compra de bancos no Chile, no Uruguai, no Peru e na Colômbia.
Patrícia Duarte
Interesse é atuar na área de Nova York, onde há concentração de brasileiros
BRASÍLIA. Depois de uma espera de mais de um ano, o Banco do Brasil (BB) recebeu ontem o sinal verde do Federal Reserve (Fed, banco central americano) para comprar instituições financeiras nos Estados Unidos e ampliar sua atuação no mercado local de capitais. Com a permissão, a estatal brasileira vai conseguir tirar do papel uma outra etapa do seu processo de internacionalização, que é entrar com mais força em países em que é grande a presença de brasileiros e empresas nacionais.
Desde a eclosão da crise internacional, no fim de 2008, muitos bancos americanos acabaram sendo colocados à venda e o BB enxerga boas oportunidades de crescimento via aquisições neste mercado. Ainda mais que esses ativos estão mais baratos. O foco principal do BB será atuar na região de Nova York, onde há maior concentração de brasileiros.
— Agora temos a oportunidade de comprar bancos, abrir agências e atuar com mais força no mercado de capitais — afirmou ao GLOBO o vice-presidente de Negócios Internacionais e Atacado do BB, Allan Simões Toledo.
Segundo ele, o BB passou a ter o status de “Financial Holding Company” nos Estados Unidos, o que praticamente garante os mesmos direitos de um banco americano dentro daquele mercado. Além de comprar instituições, explicou Toledo, o BB pretende atuar mais nos mercados de capitais, sempre de olho em empresas brasileiras que pretendam fazer captações, por exemplo, nos Estados Unidos.
Até então, acrescentou o executivo, o BB poderia atuar nestas esferas apenas como vendedor, e não como coordenador das operações.
Proposta de avançar também em países da América do Sul O BB também quer avançar no Cone Sul. Além das negociações com o argentino Patagônia, que deverão ser concluídas em breve, a instituição brasileira analisa a compra de outras duas instituições no país vizinho. E todos com o mesmo perfil, ou seja, de médio porte e voltados para pessoas físicas.
Toledo diz que, provavelmente, o BB tentará ficar com mais um na Argentina, além do Patagônia, se a operação se concretizar de fato.
— Para atender as empresas brasileiras que estão lá, eu preciso de rede. Temos de pensar em folha de pagamento (de funcionários) e serviços de cobrança e recebimento, por exemplo — explicou o vicepresidente.
O BB analisa ainda a compra de bancos no Chile, no Uruguai, no Peru e na Colômbia.
Um plano, uma só Ford e um sucesso
Como o executivo Alan Mulally utilizou uma fórmula simples para resgatar a montadora americana e como pretende fazer do Brasil uma das principais plataformas de expansão da companhia
Revista ISTOÉ Dinheiro - 12/04/2010
Por Leonardo Attuch
Alan Mulally, presidente mundial da Ford, sobe ao palco do World Trade Center, em São Paulo. É noite, na terça-feira 6, e ele tem que manter o público animado depois de um show de simpatia de Juliana Paes, um desfile com modelos estonteantes, explorando a diversidade brasileira, performances de bailarinos, homenagens a atletas olímpicos, como Maureen Maggi, e um espetáculo inspirado da cantora Thalma de Freitas – a quem um dos homens mais poderosos da economia global havia admirado, minutos antes, com ar de fascinação.
"éramos uma casa de marcas. Hoje somos uma só empresa, onde o brasil nos ensina muito "
Alan Mulally, CEO da Ford, num evento que reuniu os revendedores da marca, na terça-feira 6, em São Paulo
o palco, Mulally sorri para os quase mil convidados da Ford na maior convenção já realizada no Brasil – havia ali concessionários, revendedores e parceiros. E começa a falar convencido de que a única maneira de manter a plateia excitada é apresentar algo ainda mais impactante. Eis então que entra em cena a nova versão do Fiesta, um carro que chega ao Brasil ainda no primeiro semestre, pouco antes de ser lançado nos Estados Unidos.
E que, em 19 dos 20 mercados em que já está disponível, especialmente na Europa, ocupa a primeira ou segunda posição em vendas. O público delira. Mulally quer saber como se diz “really cool” em português. Ecoam então os gritos: “genial”, “fantástico”, “maravilhoso”, “do c...”. Os revendedores sabem que, em poucas semanas, terão um produto quente nas concessionárias, como pão recém-saído do forno. Depois de descer do palco, Mulally fala à DINHEIRO.
“O que eu vi aqui nesta noite reforça a minha convicção: o Brasil é um líder no novo mundo”, disse ele. Antes da convenção, Mulally havia concedido à DINHEIRO sua única entrevista exclusiva durante a passagem de uma semana pela América Latina. “Já somos uma empresa global, com produtos cada vez mais globais”, disse ele.
Em meio à maior crise da indústria automobilística americana, o presidente da Ford recusou o socorro do governo, reduziu os custos em 47%, fez a empresa retomar lucros bilionários e ainda conseguiu ultrapassar a GM em vendas
O novo Fiesta, de certa forma, é o símbolo da nova Ford. Estará presente em todos os mercados em que a empresa atua. E 65% de suas peças serão as mesmas em qualquer parte do mundo. No caso do Fusion, um sedã de alto luxo, os componentes comuns chegam a 80%, o que significa uma padronização da qualidade. A fórmula nasceu em 2006, quando Mulally aceitou o convite de Bill Ford, bisneto do fundador Henry Ford, para deixar o comando da Boeing e assumir a direção da montadora.
Chegou com um conceito simples. Minimalista. Ele batizou seu plano, capaz de ser compreendido por qualquer pessoa, de “One Ford – one team, one plan, one goal”, ou seja, “Uma Ford – um time, um plano, um objetivo”. Até hoje ele anda com uma cópia plastificada do plano no bolso. Todos os dias. Há quem diga até que dorme com uma versão ao lado da cama. “Estou contando a mesma história desde que cheguei”, diz ele. Deu certo. Na era Mulally, o preço da ação subiu de US$ 2 para US$ 13,40 – uma alta de 570%.
Nos Estados Unidos, a empresa acaba de superar a General Motors, como a número 1 em vendas. Globalmente, ultrapassou a Volkswagen, alcançando a segunda posição. E, embora não tenha ainda tomado o primeiro lugar da Toyota, já é mais admirada do que a rival japonesa, segundo uma pesquisa recente feita pela Bloomberg – e sem recorrer à ajuda do governo de Barack Obama, como fizeram as rivais Chrysler e GM.
Tudo isso contribui para que Mulally já comece a ser visto como uma figura mítica do mundo automobilístico – um nome que, no futuro, poderá estar no panteão da indústria, ao lado de gênios como Lee Iacocca, Alfred Sloan Jr. e o próprio Henry Ford. Recentemente, ao ser indagado sobre quem seria o executivo mais admirável do mundo, o empreendedor Howard Schultz, fundador da Starbucks, não pensou duas vezes. “É Alan Mulally, pois a virada da Ford se deve ao foco que ele trouxe à companhia.”
O plano One Ford poderia também ser chamado de Ford Focus. A palavra foco, usada por Schultz para simbolizar o renascimento da marca, é a pedra de toque da gestão Mulally. Em pouco mais de três anos, ele vendeu várias marcas de luxo, como Aston Martin, Jaguar, Land Rover e, recentemente, a Volvo – neste caso, para a chinesa Geely.
“Éramos uma casa de marcas e não dávamos a devida atenção a algo fantástico daqui de dentro, que é o nosso azul oval”, diz o CEO da montadora. “Blue oval” é como ele se refere à marca criada por Henry Ford. E diz que a visão que ele trouxe para a companhia é semelhante à que foi projetada, há mais de um século, pelo fundador. Na época de Henry Ford, o slogan da companhia era “Abrindo estradas para toda a humanidade”. “Ele acreditava em produtos de massa, de alta qualidade e que pudessem chegar aos consumidores do mundo inteiro”, diz Mulally.
No detalhamento que fez do plano One Ford, o CEO sintetizou ideias parecidas. E, ao longo da entrevista que concedeu à DINHEIRO, Mulally, um engenheiro, rascunhou no papel a matriz que demonstra sua fórmula . Colocou todas as divisões da Ford – das Américas, da Europa e da região Ásia-Pacífico – trabalhando juntas em torno de três objetivos comuns: GP, SB e BW. O que isso significa?
Great products (grandes produtos), strong business (uma empresa sadia) e better world (mundo melhor). “São os três fatores que o consumidor moderno avalia na hora de comprar um carro”, diz Mulally. “Ele quer saber se o carro é bom, se a empresa vai durar e se contribui para uma vida melhor.” Ele garante que todos os carros da Ford, sejam eles grandes, sejam médios ou pequenos, serão os mais eficientes do mundo do ponto de vista energético. Será o caso, por exemplo, da nova geração do Ecosport, que será desenvolvida a partir da fábrica de Camaçari, na Bahia, para o mundo inteiro, com motores flex fuel, os bicombustíveis. “O Brasil é, inegavelmente, o líder global em combustíveis limpos”, diz ele.
O Brasil é um capítulo à parte na guinada da Ford. Nos últimos anos, a participação de mercado subiu de 8% para 10,3%. No ano passado, pela primeira vez em sua história, a montadora vendeu mais de 300 mil carros no País. E, enquanto o mercado americano encolheu drasticamente em 2009, o Brasil continuou crescendo. “Estávamos na contramão do mundo”, disse à DINHEIRO o presidente da Ford na América do Sul, Marcos de Oliveira .
Para este ano, ele projeta um mercado de 3,4 milhões de veículos no Brasil, com um market share ainda maior da Ford. Segundo ele, o entrosamento com Mulally foi facilitado por um fato muito simples: enquanto o Hemisfério Norte enfrentou cenários adversos, o Brasil foi parte da solução. Embora a empresa tenha anunciado um lucro total de US$ 2,7 bilhões em 2009, a maior divisão da companhia, a dos Estados Unidos, retornou ao azul apenas no último trimestre.
“Aprendemos a lição com vocês e voltamos ao lucro no fim do ano”, disse Mark Fields, presidente da Ford Americas, na convenção com os revendedores. Fields prometeu que a Ford americana será lucrativa em todos os trimestres de 2010 e “solidamente lucrativa” em 2011. Disse ainda que o plano One Ford deverá contribuir para o sucesso porque, pela primeira vez na história, “os consumidores do mundo inteiro caminham na mesma direção”. Até recentemente, a Ford não produzia carros pequenos para o cliente norte-americano – focava jipões, picapes e SUVs. “Várias de nossas fábricas nos Estados Unidos foram adaptadas para que pudéssemos entrar nesse jogo”, disse Alan Mulally à DINHEIRO.
Desde que assumiu o cargo, em setembro de 2006, Mulally reduziu os custos operacionais da Ford em 47%. Fez isso para evitar o destino das outras duas montadoras americanas, GM e Chrysler, que caíram no colo do governo Obama. “Não desejávamos ser uma estatal e queríamos liberdade para agir”, diz ele.
No ano passado, com os clientes e os acionistas satisfeitos, Mulally recebeu um pagamento anual de US$ 17,9 milhões, dos quais US$ 16,5 milhões em ações – se essa quantidade de dinheiro tivesse caído no bolso de executivos da GM ou da Chrysler, ou de banqueiros de Wall Street socorridos pelo governo Obama, certamente seria motivo de escândalo. “O Alan Mulally realmente ganhou o dinheiro que levou para casa”, disse o consultor americano Joseph Phillippi, presidente da empresa Auto Trends Consulting.
No dia a dia, Mulally tem também um método muito eficiente de administrar seu tempo. Cada tema a ser discutido nas reuniões da companhia é classificado de acordo com as cores verde, amarela e vermelha. O verde é aquilo que segue em linha com o plano traçado ou está até melhor – e essa foi a cor do Brasil nos últimos anos.
O amarelo é o que encontra obstáculos, mas que também já conta com um plano alternativo para resolvê-los. E o vermelho representa a situação em que a estratégia não vem dando os resultados previstos, sem que haja uma solução à vista. E são justamente as questões vermelhas que demandam o tempo do CEO. “É tudo muito simples, direto e objetivo”, diz o diretor de relações institucionais, Rogélio Goldfarb, que participou de várias reuniões com Mulally. “E o plano funcionou porque foi rapidamente compreendido e abraçado por todos.”
Com uma rotina atribulada, Mulally também consegue combinar as exigências profissionais com a vida pessoal. Ele veio ao Brasil com a esposa, Jane, e passou o fim de semana em Salvador, onde passeou no Pelourinho, antes de visitar a fábrica de Camaçari. “Provei todas as caipirinhas”, disse ele.
Depois da festa com os revendedores, em São Paulo, ele embarcou, na quarta-feira 7, para a Argentina, onde teve um encontro com a presidente Cristina Kirchner – em Buenos Aires, também visitou casas de tango com a esposa. Um dia depois, Mulally estava em Brasília, encontrando-se com o presidente Lula. “Vim dizer a ele que o Brasil é hoje parte da solução para os problemas mundiais e também uma plataforma para os carros globais da Ford, como o novo Ecosport.”
Na viagem ao Brasil, o CEO da Ford esteve acompanhado de seus braços direitos. Além de Fields, responsável pelas Américas, esteve aqui Jim Farley, um vice-presidente que foi “roubado” da Toyota e ajudou a traçar os quatro grandes pilares da Ford na área automotiva: design criativo, qualidade, segurança e eficiência energética. Farley disse aos revendedores que eles estão diante “da maior oportunidade de negócios que já tiveram em suas vidas”.
Nunca, segundo ele, tiveram produtos tão atualizados e competitivos como os que estão chegando às concessionárias. E, quando terminou a convenção da Ford, o presidente da divisão sul-americana, Marcos de Oliveira, despediu-se de todos com um aperto de mãos e a mesma pergunta: “Vamos vender mais?”. Depois do sim, muitos queriam ainda tirar fotos de recordação ao lado de Mulally – um simpático americano de 64 anos que trouxe a Ford de volta aos bons tempos.
ENTREVISTA: “O que eu espero do Brasil? Mais, mais e mais”
Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, o CEO da Ford, Alan Mulally, detalhou o plano de reestruturação da companhia e revelou que o Brasil desenvolverá carros globais, como a nova versão do Ecosport
Quais foram os fatores cruciais para a virada da Ford?
As decisões tomadas. A primeira delas: focar nossos esforços na marca Ford, o que nos levou a vender ativos como Aston Martin, Jaguar e recentemente a Volvo. A segunda: ter uma família completa de veículos, pequenos, médios e grandes, disponíveis em todos os mercados mundiais. A terceira: a de que seríamos os melhores alunos da classe, tanto em qualidade como em eficiência energética, assim como segurança e design. E a última foi a de “fundir” a Ford, criando uma única empresa globalmente.
Havia várias Fords dentro da Ford?
Sim. E passamos a trabalhar juntos na linha de produtos e no desenvolvimento de novos veículos. Assim nasceu o slogan One Ford. Hoje, temos uma mesma linha de produtos e uma mesma política para atender todos os nossos clientes no mundo.
Como foi a implementação do plano? Mais simples ou mais difícil do que imaginava?
Foi fantástico. Na verdade, mais fácil do que eu previa. Temos pessoas talentosas no mundo inteiro, que logo se entusiasmaram com a ideia de que poderíamos trabalhar melhor a força da marca Ford.
Mas e os interesses daqueles que conduziam as marcas que foram vendidas?
Quando decidimos vendê-las, muitas das pessoas que estavam associadas a essas marcas foram junto. Hoje, todos querem trabalhar juntos, para integrar os produtos, a engenharia, as compras, a comunicação e assim por diante.
Isso significa que os carros serão os mesmos em todos os países?
Sim. Alguns dos nossos modelos, como o Ford Fusion, terão 80% das peças idênticas em todos os países do mundo.
O que significa que os carros brasileiros terão um maior conteúdo tecnológico?
Sim. E isso vai se dar de forma muito rápida. Todos os nossos veículos caminharão para uma plataforma global. E a nova geração do Ecosport, por exemplo, será desenvolvida no Brasil para atender ao mundo inteiro. O novo Fiesta, que é hoje o primeiro ou segundo carro mais vendido em 19 dos 20 mercados em que já está presente, especialmente na Europa, será também o mesmo no mundo inteiro.
O sr. visitou a fábrica de Camaçari. Ela já é tão competitiva quanto as outras?
Sim, é uma fábrica excepcional, que nos permite criar e desenvolver do Brasil produtos globais. E que está melhorando ano após ano, aumentando sua produtividade.
Nos Estados Unidos, vocês foram a única empresa a não recorrer aos cofres públicos? Por quê?
Por uma razão muito simples. Porque não estávamos quebrados. E não queríamos ser uma empresa estatal. Queríamos ter a liberdade para agir – e de forma rápida. Hoje, a imagem que desfrutamos decorre da percepção de que a Ford é hoje uma empresa saudável e muito sólida financeiramente.
O sr. tem hoje mais liberdade do que seus concorrentes americanos, como GM e Chrysler?
Certamente. E podemos agir de forma mais ágil, focando-nos no consumidor, num ambiente extremamente desafiador. Em 17 dos últimos 18 meses, nosso market share cresceu. Saímos de 13% para 16%. E nós acreditamos que ele continuará crescendo.
Houve uma mudança de cultura nos Estados Unidos? Vocês, por exemplo, estão introduzindo carros pequenos no mercado americano.
Na verdade, os carros pequenos sempre foram populares nos Estados Unidos. Nós é que estávamos fora desse jogo. Estamos convertendo algumas fábricas de caminhões e de carros para a produção de carros menores, voltados para os americanos.
Qual será a eficiência desses modelos no tocante ao consumo de combustíveis?
Não só os pequenos, mas todos os nossos veículos serão os mais eficientes em suas categorias. O Ford Fusion, por exemplo, faz 41 milhas por galão – oito milhas a mais do que o concorrente da Toyota. Asseguro que todos os nossos carros serão os melhores da classe nesse quesito.
O sr. participou de uma comissão pública sobre eficiência energética nos Estados Unidos. Essa é uma questão de segurança nacional no seu país?
Não só nos Estados Unidos, mas em todos os países a independência energética é uma questão central. O que significa que, a cada ano, os carros terão de ser mais e mais eficientes. Os carros flex, híbridos e elétricos farão parte da solução. Cada um terá seu papel. No caso do etanol, os Estados Unidos certamente terão de desenvolver uma infraestrutura melhor de distribuição.
O etanol brasileiro é o mais competitivo?
O Brasil encontrou uma solução muito eficiente na cana de açúcar e é claramente um líder global nesse campo. Nós, como produtores de automóveis, temos que produzir carros flexíveis. E os governos é que decidirão que tipo de combustível será utilizado.
Nos Estados Unidos, vocês já são a montadora mais admirada, superando a Toyota, e também acabam de se tornar a segunda maior em vendas no mundo, à frente da Volks. No Brasil, no entanto, a Ford ainda é a quarta em vendas. Quais são as suas ambições para o País?
Se eu pudesse resumir em uma palavra, eu diria mais.
Alguma meta de market share?
Mais, mais, mais.
Globalmente, quantas empresas restarão no futuro?
Há quem fale em uma nos Estados Unidos, uma na Europa, uma no Japão e talvez outra na Ásia. Acredito em mais consolidação no futuro. E estou convencido de que a Ford é hoje a empresa mais bem posicionada para ser uma empresa global. Porque serve seus clientes de forma global e competitiva.
E as empresas chinesas? Qual será o papel delas no futuro?
Bom, a China já tem hoje o maior mercado de automóveis do mundo, maior até do que o dos Estados Unidos, e é natural imaginar que eles venham a ter grandes montadoras. Mas lá nós estamos muito bem posicionados.
E a qualidade dos produtos? Quando eles compram uma marca como a Volvo, não mudam a percepção deles sobre qualidade?
Eu falo sobre a Ford, onde a atuação na China é cada vez maior, assim como no Brasil.
Vocês venderam a Volvo por muito menos do que pagaram. Foi um mal negócio?
Quando se fala sobre valor, é preciso olhar para a floresta completa. A ação da Ford subiu de dois dólares para US$ 13,40. Portanto, estamos criando valor para nossos acionistas. E outra medida de valor é a reputação corporativa. Tivemos o maior ganho de reputação já registrado em toda a história da indústria automobilística.
Mesmo reduzindo custos agressivamente?
Sim, porque foi parte da solução. Não pedimos dinheiro do governo, tomamos decisões difíceis e criamos as condições para que a empresa pudesse voltar a investir. O consumidor toma sua decisão olhando para três pontos. Você tem bons produtos? Tem uma empresa sadia, que continuará servindo o cliente de forma satisfatória no futuro? Contribui para um mundo melhor? Acho que estamos nos enquadrando de forma positiva nas três questões.
Qual é a sua mensagem para o presidente Lula, na visita ao País?
Que o Brasil foi parte da solução para a crise econômica global. E que o Brasil se tornou uma plataforma para a produção de carros globais, onde nossos investimentos nos próximos cinco anos serão de US$ 2,4 bilhões. Aqui, vamos desenvolver a nova geração do Ecosport para vendê-lo no mundo todo.
Como a sua experiência na Boeing o ajudou na Ford?
Embora eu seja engenheiro, sempre fui uma pessoa voltada para o cliente, para o que as pessoas desejam, seja num avião, seja num automóvel. Como homem de tecnologia, também acredito no poder da inovação. Além disso, conheci bem os ciclos econômicos globais. E o mais importante é estar preparado para os períodos ruins, tomando as decisões difíceis no momento certo. Por útlimo, sempre gostei de trabalhar em equipe, comunicando mensagens que sejam simples e diretas. O plano One Ford é bom porque todos o compreendem rapidamente. Assim como a visão de Henry Ford.
O sr. resgatou o espírito do passado?
Henry Ford dizia que era importante “abrir estradas para toda a humanidade”. Ele acreditava numa companhia global, desde a sua criação, há mais de um século.
O plano One Ford pode levar a companhia à liderança?
Os consumidores decidirão, mas o fato é que estamos conquistando participação de mercado em todos os países, em todos os últimos trimestres. Estamos fazendo a nossa parte e cada vez mais confiantes.
Revista ISTOÉ Dinheiro - 12/04/2010
Por Leonardo Attuch
Alan Mulally, presidente mundial da Ford, sobe ao palco do World Trade Center, em São Paulo. É noite, na terça-feira 6, e ele tem que manter o público animado depois de um show de simpatia de Juliana Paes, um desfile com modelos estonteantes, explorando a diversidade brasileira, performances de bailarinos, homenagens a atletas olímpicos, como Maureen Maggi, e um espetáculo inspirado da cantora Thalma de Freitas – a quem um dos homens mais poderosos da economia global havia admirado, minutos antes, com ar de fascinação.
"éramos uma casa de marcas. Hoje somos uma só empresa, onde o brasil nos ensina muito "
Alan Mulally, CEO da Ford, num evento que reuniu os revendedores da marca, na terça-feira 6, em São Paulo
o palco, Mulally sorri para os quase mil convidados da Ford na maior convenção já realizada no Brasil – havia ali concessionários, revendedores e parceiros. E começa a falar convencido de que a única maneira de manter a plateia excitada é apresentar algo ainda mais impactante. Eis então que entra em cena a nova versão do Fiesta, um carro que chega ao Brasil ainda no primeiro semestre, pouco antes de ser lançado nos Estados Unidos.
E que, em 19 dos 20 mercados em que já está disponível, especialmente na Europa, ocupa a primeira ou segunda posição em vendas. O público delira. Mulally quer saber como se diz “really cool” em português. Ecoam então os gritos: “genial”, “fantástico”, “maravilhoso”, “do c...”. Os revendedores sabem que, em poucas semanas, terão um produto quente nas concessionárias, como pão recém-saído do forno. Depois de descer do palco, Mulally fala à DINHEIRO.
“O que eu vi aqui nesta noite reforça a minha convicção: o Brasil é um líder no novo mundo”, disse ele. Antes da convenção, Mulally havia concedido à DINHEIRO sua única entrevista exclusiva durante a passagem de uma semana pela América Latina. “Já somos uma empresa global, com produtos cada vez mais globais”, disse ele.
Em meio à maior crise da indústria automobilística americana, o presidente da Ford recusou o socorro do governo, reduziu os custos em 47%, fez a empresa retomar lucros bilionários e ainda conseguiu ultrapassar a GM em vendas
O novo Fiesta, de certa forma, é o símbolo da nova Ford. Estará presente em todos os mercados em que a empresa atua. E 65% de suas peças serão as mesmas em qualquer parte do mundo. No caso do Fusion, um sedã de alto luxo, os componentes comuns chegam a 80%, o que significa uma padronização da qualidade. A fórmula nasceu em 2006, quando Mulally aceitou o convite de Bill Ford, bisneto do fundador Henry Ford, para deixar o comando da Boeing e assumir a direção da montadora.
Chegou com um conceito simples. Minimalista. Ele batizou seu plano, capaz de ser compreendido por qualquer pessoa, de “One Ford – one team, one plan, one goal”, ou seja, “Uma Ford – um time, um plano, um objetivo”. Até hoje ele anda com uma cópia plastificada do plano no bolso. Todos os dias. Há quem diga até que dorme com uma versão ao lado da cama. “Estou contando a mesma história desde que cheguei”, diz ele. Deu certo. Na era Mulally, o preço da ação subiu de US$ 2 para US$ 13,40 – uma alta de 570%.
Nos Estados Unidos, a empresa acaba de superar a General Motors, como a número 1 em vendas. Globalmente, ultrapassou a Volkswagen, alcançando a segunda posição. E, embora não tenha ainda tomado o primeiro lugar da Toyota, já é mais admirada do que a rival japonesa, segundo uma pesquisa recente feita pela Bloomberg – e sem recorrer à ajuda do governo de Barack Obama, como fizeram as rivais Chrysler e GM.
Tudo isso contribui para que Mulally já comece a ser visto como uma figura mítica do mundo automobilístico – um nome que, no futuro, poderá estar no panteão da indústria, ao lado de gênios como Lee Iacocca, Alfred Sloan Jr. e o próprio Henry Ford. Recentemente, ao ser indagado sobre quem seria o executivo mais admirável do mundo, o empreendedor Howard Schultz, fundador da Starbucks, não pensou duas vezes. “É Alan Mulally, pois a virada da Ford se deve ao foco que ele trouxe à companhia.”
O plano One Ford poderia também ser chamado de Ford Focus. A palavra foco, usada por Schultz para simbolizar o renascimento da marca, é a pedra de toque da gestão Mulally. Em pouco mais de três anos, ele vendeu várias marcas de luxo, como Aston Martin, Jaguar, Land Rover e, recentemente, a Volvo – neste caso, para a chinesa Geely.
“Éramos uma casa de marcas e não dávamos a devida atenção a algo fantástico daqui de dentro, que é o nosso azul oval”, diz o CEO da montadora. “Blue oval” é como ele se refere à marca criada por Henry Ford. E diz que a visão que ele trouxe para a companhia é semelhante à que foi projetada, há mais de um século, pelo fundador. Na época de Henry Ford, o slogan da companhia era “Abrindo estradas para toda a humanidade”. “Ele acreditava em produtos de massa, de alta qualidade e que pudessem chegar aos consumidores do mundo inteiro”, diz Mulally.
No detalhamento que fez do plano One Ford, o CEO sintetizou ideias parecidas. E, ao longo da entrevista que concedeu à DINHEIRO, Mulally, um engenheiro, rascunhou no papel a matriz que demonstra sua fórmula . Colocou todas as divisões da Ford – das Américas, da Europa e da região Ásia-Pacífico – trabalhando juntas em torno de três objetivos comuns: GP, SB e BW. O que isso significa?
Great products (grandes produtos), strong business (uma empresa sadia) e better world (mundo melhor). “São os três fatores que o consumidor moderno avalia na hora de comprar um carro”, diz Mulally. “Ele quer saber se o carro é bom, se a empresa vai durar e se contribui para uma vida melhor.” Ele garante que todos os carros da Ford, sejam eles grandes, sejam médios ou pequenos, serão os mais eficientes do mundo do ponto de vista energético. Será o caso, por exemplo, da nova geração do Ecosport, que será desenvolvida a partir da fábrica de Camaçari, na Bahia, para o mundo inteiro, com motores flex fuel, os bicombustíveis. “O Brasil é, inegavelmente, o líder global em combustíveis limpos”, diz ele.
O Brasil é um capítulo à parte na guinada da Ford. Nos últimos anos, a participação de mercado subiu de 8% para 10,3%. No ano passado, pela primeira vez em sua história, a montadora vendeu mais de 300 mil carros no País. E, enquanto o mercado americano encolheu drasticamente em 2009, o Brasil continuou crescendo. “Estávamos na contramão do mundo”, disse à DINHEIRO o presidente da Ford na América do Sul, Marcos de Oliveira .
Para este ano, ele projeta um mercado de 3,4 milhões de veículos no Brasil, com um market share ainda maior da Ford. Segundo ele, o entrosamento com Mulally foi facilitado por um fato muito simples: enquanto o Hemisfério Norte enfrentou cenários adversos, o Brasil foi parte da solução. Embora a empresa tenha anunciado um lucro total de US$ 2,7 bilhões em 2009, a maior divisão da companhia, a dos Estados Unidos, retornou ao azul apenas no último trimestre.
“Aprendemos a lição com vocês e voltamos ao lucro no fim do ano”, disse Mark Fields, presidente da Ford Americas, na convenção com os revendedores. Fields prometeu que a Ford americana será lucrativa em todos os trimestres de 2010 e “solidamente lucrativa” em 2011. Disse ainda que o plano One Ford deverá contribuir para o sucesso porque, pela primeira vez na história, “os consumidores do mundo inteiro caminham na mesma direção”. Até recentemente, a Ford não produzia carros pequenos para o cliente norte-americano – focava jipões, picapes e SUVs. “Várias de nossas fábricas nos Estados Unidos foram adaptadas para que pudéssemos entrar nesse jogo”, disse Alan Mulally à DINHEIRO.
Desde que assumiu o cargo, em setembro de 2006, Mulally reduziu os custos operacionais da Ford em 47%. Fez isso para evitar o destino das outras duas montadoras americanas, GM e Chrysler, que caíram no colo do governo Obama. “Não desejávamos ser uma estatal e queríamos liberdade para agir”, diz ele.
No ano passado, com os clientes e os acionistas satisfeitos, Mulally recebeu um pagamento anual de US$ 17,9 milhões, dos quais US$ 16,5 milhões em ações – se essa quantidade de dinheiro tivesse caído no bolso de executivos da GM ou da Chrysler, ou de banqueiros de Wall Street socorridos pelo governo Obama, certamente seria motivo de escândalo. “O Alan Mulally realmente ganhou o dinheiro que levou para casa”, disse o consultor americano Joseph Phillippi, presidente da empresa Auto Trends Consulting.
No dia a dia, Mulally tem também um método muito eficiente de administrar seu tempo. Cada tema a ser discutido nas reuniões da companhia é classificado de acordo com as cores verde, amarela e vermelha. O verde é aquilo que segue em linha com o plano traçado ou está até melhor – e essa foi a cor do Brasil nos últimos anos.
O amarelo é o que encontra obstáculos, mas que também já conta com um plano alternativo para resolvê-los. E o vermelho representa a situação em que a estratégia não vem dando os resultados previstos, sem que haja uma solução à vista. E são justamente as questões vermelhas que demandam o tempo do CEO. “É tudo muito simples, direto e objetivo”, diz o diretor de relações institucionais, Rogélio Goldfarb, que participou de várias reuniões com Mulally. “E o plano funcionou porque foi rapidamente compreendido e abraçado por todos.”
Com uma rotina atribulada, Mulally também consegue combinar as exigências profissionais com a vida pessoal. Ele veio ao Brasil com a esposa, Jane, e passou o fim de semana em Salvador, onde passeou no Pelourinho, antes de visitar a fábrica de Camaçari. “Provei todas as caipirinhas”, disse ele.
Depois da festa com os revendedores, em São Paulo, ele embarcou, na quarta-feira 7, para a Argentina, onde teve um encontro com a presidente Cristina Kirchner – em Buenos Aires, também visitou casas de tango com a esposa. Um dia depois, Mulally estava em Brasília, encontrando-se com o presidente Lula. “Vim dizer a ele que o Brasil é hoje parte da solução para os problemas mundiais e também uma plataforma para os carros globais da Ford, como o novo Ecosport.”
Na viagem ao Brasil, o CEO da Ford esteve acompanhado de seus braços direitos. Além de Fields, responsável pelas Américas, esteve aqui Jim Farley, um vice-presidente que foi “roubado” da Toyota e ajudou a traçar os quatro grandes pilares da Ford na área automotiva: design criativo, qualidade, segurança e eficiência energética. Farley disse aos revendedores que eles estão diante “da maior oportunidade de negócios que já tiveram em suas vidas”.
Nunca, segundo ele, tiveram produtos tão atualizados e competitivos como os que estão chegando às concessionárias. E, quando terminou a convenção da Ford, o presidente da divisão sul-americana, Marcos de Oliveira, despediu-se de todos com um aperto de mãos e a mesma pergunta: “Vamos vender mais?”. Depois do sim, muitos queriam ainda tirar fotos de recordação ao lado de Mulally – um simpático americano de 64 anos que trouxe a Ford de volta aos bons tempos.
ENTREVISTA: “O que eu espero do Brasil? Mais, mais e mais”
Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, o CEO da Ford, Alan Mulally, detalhou o plano de reestruturação da companhia e revelou que o Brasil desenvolverá carros globais, como a nova versão do Ecosport
Quais foram os fatores cruciais para a virada da Ford?
As decisões tomadas. A primeira delas: focar nossos esforços na marca Ford, o que nos levou a vender ativos como Aston Martin, Jaguar e recentemente a Volvo. A segunda: ter uma família completa de veículos, pequenos, médios e grandes, disponíveis em todos os mercados mundiais. A terceira: a de que seríamos os melhores alunos da classe, tanto em qualidade como em eficiência energética, assim como segurança e design. E a última foi a de “fundir” a Ford, criando uma única empresa globalmente.
Havia várias Fords dentro da Ford?
Sim. E passamos a trabalhar juntos na linha de produtos e no desenvolvimento de novos veículos. Assim nasceu o slogan One Ford. Hoje, temos uma mesma linha de produtos e uma mesma política para atender todos os nossos clientes no mundo.
Como foi a implementação do plano? Mais simples ou mais difícil do que imaginava?
Foi fantástico. Na verdade, mais fácil do que eu previa. Temos pessoas talentosas no mundo inteiro, que logo se entusiasmaram com a ideia de que poderíamos trabalhar melhor a força da marca Ford.
Mas e os interesses daqueles que conduziam as marcas que foram vendidas?
Quando decidimos vendê-las, muitas das pessoas que estavam associadas a essas marcas foram junto. Hoje, todos querem trabalhar juntos, para integrar os produtos, a engenharia, as compras, a comunicação e assim por diante.
Isso significa que os carros serão os mesmos em todos os países?
Sim. Alguns dos nossos modelos, como o Ford Fusion, terão 80% das peças idênticas em todos os países do mundo.
O que significa que os carros brasileiros terão um maior conteúdo tecnológico?
Sim. E isso vai se dar de forma muito rápida. Todos os nossos veículos caminharão para uma plataforma global. E a nova geração do Ecosport, por exemplo, será desenvolvida no Brasil para atender ao mundo inteiro. O novo Fiesta, que é hoje o primeiro ou segundo carro mais vendido em 19 dos 20 mercados em que já está presente, especialmente na Europa, será também o mesmo no mundo inteiro.
O sr. visitou a fábrica de Camaçari. Ela já é tão competitiva quanto as outras?
Sim, é uma fábrica excepcional, que nos permite criar e desenvolver do Brasil produtos globais. E que está melhorando ano após ano, aumentando sua produtividade.
Nos Estados Unidos, vocês foram a única empresa a não recorrer aos cofres públicos? Por quê?
Por uma razão muito simples. Porque não estávamos quebrados. E não queríamos ser uma empresa estatal. Queríamos ter a liberdade para agir – e de forma rápida. Hoje, a imagem que desfrutamos decorre da percepção de que a Ford é hoje uma empresa saudável e muito sólida financeiramente.
O sr. tem hoje mais liberdade do que seus concorrentes americanos, como GM e Chrysler?
Certamente. E podemos agir de forma mais ágil, focando-nos no consumidor, num ambiente extremamente desafiador. Em 17 dos últimos 18 meses, nosso market share cresceu. Saímos de 13% para 16%. E nós acreditamos que ele continuará crescendo.
Houve uma mudança de cultura nos Estados Unidos? Vocês, por exemplo, estão introduzindo carros pequenos no mercado americano.
Na verdade, os carros pequenos sempre foram populares nos Estados Unidos. Nós é que estávamos fora desse jogo. Estamos convertendo algumas fábricas de caminhões e de carros para a produção de carros menores, voltados para os americanos.
Qual será a eficiência desses modelos no tocante ao consumo de combustíveis?
Não só os pequenos, mas todos os nossos veículos serão os mais eficientes em suas categorias. O Ford Fusion, por exemplo, faz 41 milhas por galão – oito milhas a mais do que o concorrente da Toyota. Asseguro que todos os nossos carros serão os melhores da classe nesse quesito.
O sr. participou de uma comissão pública sobre eficiência energética nos Estados Unidos. Essa é uma questão de segurança nacional no seu país?
Não só nos Estados Unidos, mas em todos os países a independência energética é uma questão central. O que significa que, a cada ano, os carros terão de ser mais e mais eficientes. Os carros flex, híbridos e elétricos farão parte da solução. Cada um terá seu papel. No caso do etanol, os Estados Unidos certamente terão de desenvolver uma infraestrutura melhor de distribuição.
O etanol brasileiro é o mais competitivo?
O Brasil encontrou uma solução muito eficiente na cana de açúcar e é claramente um líder global nesse campo. Nós, como produtores de automóveis, temos que produzir carros flexíveis. E os governos é que decidirão que tipo de combustível será utilizado.
Nos Estados Unidos, vocês já são a montadora mais admirada, superando a Toyota, e também acabam de se tornar a segunda maior em vendas no mundo, à frente da Volks. No Brasil, no entanto, a Ford ainda é a quarta em vendas. Quais são as suas ambições para o País?
Se eu pudesse resumir em uma palavra, eu diria mais.
Alguma meta de market share?
Mais, mais, mais.
Globalmente, quantas empresas restarão no futuro?
Há quem fale em uma nos Estados Unidos, uma na Europa, uma no Japão e talvez outra na Ásia. Acredito em mais consolidação no futuro. E estou convencido de que a Ford é hoje a empresa mais bem posicionada para ser uma empresa global. Porque serve seus clientes de forma global e competitiva.
E as empresas chinesas? Qual será o papel delas no futuro?
Bom, a China já tem hoje o maior mercado de automóveis do mundo, maior até do que o dos Estados Unidos, e é natural imaginar que eles venham a ter grandes montadoras. Mas lá nós estamos muito bem posicionados.
E a qualidade dos produtos? Quando eles compram uma marca como a Volvo, não mudam a percepção deles sobre qualidade?
Eu falo sobre a Ford, onde a atuação na China é cada vez maior, assim como no Brasil.
Vocês venderam a Volvo por muito menos do que pagaram. Foi um mal negócio?
Quando se fala sobre valor, é preciso olhar para a floresta completa. A ação da Ford subiu de dois dólares para US$ 13,40. Portanto, estamos criando valor para nossos acionistas. E outra medida de valor é a reputação corporativa. Tivemos o maior ganho de reputação já registrado em toda a história da indústria automobilística.
Mesmo reduzindo custos agressivamente?
Sim, porque foi parte da solução. Não pedimos dinheiro do governo, tomamos decisões difíceis e criamos as condições para que a empresa pudesse voltar a investir. O consumidor toma sua decisão olhando para três pontos. Você tem bons produtos? Tem uma empresa sadia, que continuará servindo o cliente de forma satisfatória no futuro? Contribui para um mundo melhor? Acho que estamos nos enquadrando de forma positiva nas três questões.
Qual é a sua mensagem para o presidente Lula, na visita ao País?
Que o Brasil foi parte da solução para a crise econômica global. E que o Brasil se tornou uma plataforma para a produção de carros globais, onde nossos investimentos nos próximos cinco anos serão de US$ 2,4 bilhões. Aqui, vamos desenvolver a nova geração do Ecosport para vendê-lo no mundo todo.
Como a sua experiência na Boeing o ajudou na Ford?
Embora eu seja engenheiro, sempre fui uma pessoa voltada para o cliente, para o que as pessoas desejam, seja num avião, seja num automóvel. Como homem de tecnologia, também acredito no poder da inovação. Além disso, conheci bem os ciclos econômicos globais. E o mais importante é estar preparado para os períodos ruins, tomando as decisões difíceis no momento certo. Por útlimo, sempre gostei de trabalhar em equipe, comunicando mensagens que sejam simples e diretas. O plano One Ford é bom porque todos o compreendem rapidamente. Assim como a visão de Henry Ford.
O sr. resgatou o espírito do passado?
Henry Ford dizia que era importante “abrir estradas para toda a humanidade”. Ele acreditava numa companhia global, desde a sua criação, há mais de um século.
O plano One Ford pode levar a companhia à liderança?
Os consumidores decidirão, mas o fato é que estamos conquistando participação de mercado em todos os países, em todos os últimos trimestres. Estamos fazendo a nossa parte e cada vez mais confiantes.
Cenário pós-crise
Retomada de investimentos está atrelada à expansão sustentável do consumo doméstico.
Por Ivo Ribeiro
Valor econômico
O Brasil, líder absoluto na produção de aço na América Latina, tem tudo para se tornar a maior força desse setor nas Américas, abrigando a maioria dos novos empreendimentos para fabricação do metal. Líder atual na região, os EUA - donos de um imenso e cobiçado mercado de aço -, perdem atrativos para fazer produtos semiacabados, assim como os países da Europa. Os custos são elevados e as restrições, ambientais e de outros tipos, cada vez maiores, levando o país a uma especialização em produtos acabados. Ao lado da Índia e da China, "hors concours" no setor, o Brasil se destaca como potência emergente nessa indústria de capital intensivo, mas tem pela frente muitos desafios a superar. O setor debate esses desafios a partir de hoje no Congresso Brasileiro do Aço - 21ª Edição e ExpoAço 2010, em São Paulo, eventos promovidos pelo Instituto Aço Brasil (IABr).
Vastas reservas de minério de ferro, uma longa costa oceânica e grupos locais sólidos financeiramente, dentre outros fatores, fazem parte da lista de atrativos do país. Porém, ainda existem problemas que vão da falta de uma ampla e democrática rede logística (ferrovias e portos) até uma política setorial clara para desenvolver a nova onda de oportunidades que surge mais intensa após a crise global. Diante disso, muitas vezes, o Brasil torna-se alvo de pressões políticas que buscam atender mais a interesses de curto prazo. O novo cenário, avalia-se, requer mais planejamento.
Para que o setor dê seu grande salto, um dos entraves a ser eliminados é a estagnação do consumo doméstico, afirma André Gerdau Johannpeter, que amanhã assume o cargo de presidente do conselho diretor do IABr. Pela primeira vez à frente da entidade e desde 2007 na presidência do grupo Gerdau, o empresário vê crescimento sustentável do mercado interno como fundamental. "Queremos e estamos preparados para acompanhar a onda de crescimento do país."
O consumo interno patina por três décadas, ora pouco acima ora pouco abaixo de 100 quilos por habitante ao ano. Perde para países como México e Argentina, e viu, nesse período, a China saltar de 40 para mais de 300 quilos por habitante ao ano.
Com a crise mundial que abalou a indústria do aço, o consumo local caiu de 24 milhões de toneladas, em 2008, para 18,5 milhões (96 quilos por habitante) em 2009. A previsão para 2010 é de 22,9 milhões de toneladas (116 quilos).
No continente latinoamericano, o Brasil domina a onda de investimentos. Germano Mendes de Paula, professor-doutor da Universidade Federal de Uberlândia e um dos maiores especialistas no setor, informa que dos 85 projetos anunciados e em curso desde 2009, mais da metade (44) está no Brasil. Vão abranger desde novas usinas de aço, expansões, unidades de laminação, até modernização de equipamentos de aciarias e laminadores de produtos.
"Pode ser que alguns dos projetos dessa leva nem saiam do papel, mas isso mostra a liderança e a força do país na região", diz. A retomada de investimentos no setor no Brasil, a seu ver, está atrelada a dois fatores: expansão sustentável do consumo doméstico - superando o "stop and go" de mais de duas décadas - e a atração para fabricação de aço semiacabado, em especial placas. "Com um consumo per capita sustentável que, por exemplo, dobre até 2020, o Brasil será um grande alvo de atração de investimentos", analisa.
Já a atração para fabricar aço semiacabado, afirma, vai depender das estratégias dos grupos siderúrgicos. "Será que eles vão desenvolver bilionários projetos para competir no pequeno e pouco rentável mercado mundial de placas, ou para substituir obsoletos altos-fornos e suprir laminações na Europa e EUA?", pergunta. É o caso da ThyssenKrupp, cuja usina da CSA, no Rio, visa abastecer unidades alemãs e uma nova americana. Por sua vez, a ArcelorMittal parece olhar para ambos ao investir no país: o mercado interno e o custo competitivo de produção de semiacabados. Em 2009, com o grupo sob forte impacto da crise, as unidades do Brasil garantiram 35% do seu resultado operacional.
Até 2016, segundo o IABr, o país tem um programa de investimentos anunciados e em andamento de US$ 39,8 bilhões apenas no aumento da produção de aço. Com isso, a atual capacidade, de 42 milhões de toneladas, passaria para 77 milhões de toneladas, caso todos se concretizem. A sobra de aço em relação à demanda doméstica prevista ficaria em 104%, comparado aos 91% projetados para 2010.
Um especialista do setor aponta a pesada tributação existente no país sobre investimentos em novos projetos. "Para um setor de capital intensivo como o aço, é inconcebível. Exige-se pagar o imposto antecipadamente", afirma. Além disso, observa, o custo do dinheiro no Brasil é bem acima do que é pago pelos competidores da empresas locais. O gargalo na infraestrutura do país é consenso.
Um analista ouvido avalia que o Brasil está fora do jogo da consolidação, apesar de ter empresas de excelente nível. Segundo ele, contudo, elas não dispõem de escala global para participar desse jogo. O que mais pesa é sua estrutura societária, controlada por grupos familiares, fundos e estatais. Nesse caso encaixam-se CSN, Gerdau e Usiminas e até mesmo a Vale. "Como não dispõe de ações para uma operação de troca, um passo ousado é barrado na falta de capital - para fazer aquisição terá de se endividar ou esperar acumular geração de caixa."
A avaliação é que o Brasil exibe uma tendência natural para se transformar num polo mundial de atração de investimentos na siderurgia, em especial na oferta de produtos semiacabados, por deter a matéria-prima. Mas precisa ser parte da política estratégica das siderúrgicas internacionais, que têm a sua lógica global. "O Brasil deveria discutir essas vantagens dentro de uma política de agregação de valor da matéria-prima, o minério", avalia esta fonte.
Para o presidente da Gerdau, o câmbio é um fator de preocupação, pois ameaça toda a cadeia, desde siderúrgicas, com entrada de aço, até fabricantes de autopeças, linha branca e máquinas, favorecendo a importação de componentes. Ao mesmo tempo, afirma, reduz a competitividade das exportações do país.
A desoneração da carga tributária foi e continuará a ser uma bandeira do IABr. "Espero que a discussão do tema seja retomada após as eleições, com a mudança no Executivo e Legislativo." Para o empresário, é preciso mais desoneração para trazer mais competitividade ao país. "Vimos o efeito disso no consumo durante a crise."
Marco Antônio Castello Branco, que fica à frente da presidência da Usiminas até o fim deste mês, destacou que as ameaças para o setor no pós-crise são as mesmas vistas antes da crise - perda de competitividade devido ao câmbio, debilidade do sistema de defesa comercial (o que pode permitir eventual aumento sem controle de importações), sistema tributário anacrônico e parca infraestrutura.
Para o executivo, a siderurgia vai passar pela mesma transformação estrutural que mudou a indústria mundial do alumínio, cobre e níquel. "A mineração tenta capturar para si o máximo do lucro gerado pelo aço." Por isso, a verticalização ficará ainda mais atrativa.
Por Ivo Ribeiro
Valor econômico
O Brasil, líder absoluto na produção de aço na América Latina, tem tudo para se tornar a maior força desse setor nas Américas, abrigando a maioria dos novos empreendimentos para fabricação do metal. Líder atual na região, os EUA - donos de um imenso e cobiçado mercado de aço -, perdem atrativos para fazer produtos semiacabados, assim como os países da Europa. Os custos são elevados e as restrições, ambientais e de outros tipos, cada vez maiores, levando o país a uma especialização em produtos acabados. Ao lado da Índia e da China, "hors concours" no setor, o Brasil se destaca como potência emergente nessa indústria de capital intensivo, mas tem pela frente muitos desafios a superar. O setor debate esses desafios a partir de hoje no Congresso Brasileiro do Aço - 21ª Edição e ExpoAço 2010, em São Paulo, eventos promovidos pelo Instituto Aço Brasil (IABr).
Vastas reservas de minério de ferro, uma longa costa oceânica e grupos locais sólidos financeiramente, dentre outros fatores, fazem parte da lista de atrativos do país. Porém, ainda existem problemas que vão da falta de uma ampla e democrática rede logística (ferrovias e portos) até uma política setorial clara para desenvolver a nova onda de oportunidades que surge mais intensa após a crise global. Diante disso, muitas vezes, o Brasil torna-se alvo de pressões políticas que buscam atender mais a interesses de curto prazo. O novo cenário, avalia-se, requer mais planejamento.
Para que o setor dê seu grande salto, um dos entraves a ser eliminados é a estagnação do consumo doméstico, afirma André Gerdau Johannpeter, que amanhã assume o cargo de presidente do conselho diretor do IABr. Pela primeira vez à frente da entidade e desde 2007 na presidência do grupo Gerdau, o empresário vê crescimento sustentável do mercado interno como fundamental. "Queremos e estamos preparados para acompanhar a onda de crescimento do país."
O consumo interno patina por três décadas, ora pouco acima ora pouco abaixo de 100 quilos por habitante ao ano. Perde para países como México e Argentina, e viu, nesse período, a China saltar de 40 para mais de 300 quilos por habitante ao ano.
Com a crise mundial que abalou a indústria do aço, o consumo local caiu de 24 milhões de toneladas, em 2008, para 18,5 milhões (96 quilos por habitante) em 2009. A previsão para 2010 é de 22,9 milhões de toneladas (116 quilos).
No continente latinoamericano, o Brasil domina a onda de investimentos. Germano Mendes de Paula, professor-doutor da Universidade Federal de Uberlândia e um dos maiores especialistas no setor, informa que dos 85 projetos anunciados e em curso desde 2009, mais da metade (44) está no Brasil. Vão abranger desde novas usinas de aço, expansões, unidades de laminação, até modernização de equipamentos de aciarias e laminadores de produtos.
"Pode ser que alguns dos projetos dessa leva nem saiam do papel, mas isso mostra a liderança e a força do país na região", diz. A retomada de investimentos no setor no Brasil, a seu ver, está atrelada a dois fatores: expansão sustentável do consumo doméstico - superando o "stop and go" de mais de duas décadas - e a atração para fabricação de aço semiacabado, em especial placas. "Com um consumo per capita sustentável que, por exemplo, dobre até 2020, o Brasil será um grande alvo de atração de investimentos", analisa.
Já a atração para fabricar aço semiacabado, afirma, vai depender das estratégias dos grupos siderúrgicos. "Será que eles vão desenvolver bilionários projetos para competir no pequeno e pouco rentável mercado mundial de placas, ou para substituir obsoletos altos-fornos e suprir laminações na Europa e EUA?", pergunta. É o caso da ThyssenKrupp, cuja usina da CSA, no Rio, visa abastecer unidades alemãs e uma nova americana. Por sua vez, a ArcelorMittal parece olhar para ambos ao investir no país: o mercado interno e o custo competitivo de produção de semiacabados. Em 2009, com o grupo sob forte impacto da crise, as unidades do Brasil garantiram 35% do seu resultado operacional.
Até 2016, segundo o IABr, o país tem um programa de investimentos anunciados e em andamento de US$ 39,8 bilhões apenas no aumento da produção de aço. Com isso, a atual capacidade, de 42 milhões de toneladas, passaria para 77 milhões de toneladas, caso todos se concretizem. A sobra de aço em relação à demanda doméstica prevista ficaria em 104%, comparado aos 91% projetados para 2010.
Um especialista do setor aponta a pesada tributação existente no país sobre investimentos em novos projetos. "Para um setor de capital intensivo como o aço, é inconcebível. Exige-se pagar o imposto antecipadamente", afirma. Além disso, observa, o custo do dinheiro no Brasil é bem acima do que é pago pelos competidores da empresas locais. O gargalo na infraestrutura do país é consenso.
Um analista ouvido avalia que o Brasil está fora do jogo da consolidação, apesar de ter empresas de excelente nível. Segundo ele, contudo, elas não dispõem de escala global para participar desse jogo. O que mais pesa é sua estrutura societária, controlada por grupos familiares, fundos e estatais. Nesse caso encaixam-se CSN, Gerdau e Usiminas e até mesmo a Vale. "Como não dispõe de ações para uma operação de troca, um passo ousado é barrado na falta de capital - para fazer aquisição terá de se endividar ou esperar acumular geração de caixa."
A avaliação é que o Brasil exibe uma tendência natural para se transformar num polo mundial de atração de investimentos na siderurgia, em especial na oferta de produtos semiacabados, por deter a matéria-prima. Mas precisa ser parte da política estratégica das siderúrgicas internacionais, que têm a sua lógica global. "O Brasil deveria discutir essas vantagens dentro de uma política de agregação de valor da matéria-prima, o minério", avalia esta fonte.
Para o presidente da Gerdau, o câmbio é um fator de preocupação, pois ameaça toda a cadeia, desde siderúrgicas, com entrada de aço, até fabricantes de autopeças, linha branca e máquinas, favorecendo a importação de componentes. Ao mesmo tempo, afirma, reduz a competitividade das exportações do país.
A desoneração da carga tributária foi e continuará a ser uma bandeira do IABr. "Espero que a discussão do tema seja retomada após as eleições, com a mudança no Executivo e Legislativo." Para o empresário, é preciso mais desoneração para trazer mais competitividade ao país. "Vimos o efeito disso no consumo durante a crise."
Marco Antônio Castello Branco, que fica à frente da presidência da Usiminas até o fim deste mês, destacou que as ameaças para o setor no pós-crise são as mesmas vistas antes da crise - perda de competitividade devido ao câmbio, debilidade do sistema de defesa comercial (o que pode permitir eventual aumento sem controle de importações), sistema tributário anacrônico e parca infraestrutura.
Para o executivo, a siderurgia vai passar pela mesma transformação estrutural que mudou a indústria mundial do alumínio, cobre e níquel. "A mineração tenta capturar para si o máximo do lucro gerado pelo aço." Por isso, a verticalização ficará ainda mais atrativa.
Vale avança em projetos na área de aço
Investimentos somam R$ 33 bilhões e a maior parte da produção irá para o mercado externo
Valor Econômico - 14/04/2010
Diogo de Hollanda
Com a perspectiva de contribuir para um aumento relevante na capacidade nacional de produção de aço, os projetos siderúrgicos da Vale começam a sair do papel. É o caso da usina ThyssenKrupp CSA, no Rio de Janeiro, com participação de 26,87% da mineradora, que deverá começar a operar em junho. Além dele, a Companhia Siderúrgica do Pecém (CSP), no Ceará, parceria com a coreana Dongkuk, começou os trabalhos de terraplenagem em dezembro e a Aços Laminados do Pará (Alpa), desenvolvida individualmente pela Vale no município paraense de Marabá, já obteve licença prévia e espera dar início às obras também em junho. As inaugurações estão previstas para 2013 (Alpa) e 2014 (CSP).
Em fase mais preliminar está a Companhia Siderúrgica Ubu (CSU), no Espírito Santo, que ainda não concluiu a compra de terrenos e pode ter de postergar o início das operações para depois de 2014. De acordo com a Vale, os quatro projetos poderão aumentar em 50% a capacidade de produção de aço do país. O investimento total previsto para os empreendimentos - incluindo o montante a ser aportado pelos sócios - é de aproximadamente R$ 33 bilhões.
Segundo o diretor de siderurgia da empresa, Aristides Corbellini, os investimentos em aço da Vale estão inseridos em uma estratégia de longo prazo. "O objetivo é desenvolver o setor no Brasil e, dessa forma, agregar valor ao minério e gerar riqueza e desenvolvimento em vários Estados", define. De acordo com o executivo, o posicionamento anterior da companhia, de ter participações minoritárias e temporárias, foi revisto em 2008 devido a uma mudança na percepção do negócio. "A siderurgia é uma opção interessante como investimento e - principalmente no Brasil - um excelente negócio", afirma, destacando, por exemplo, a boa média de retorno aos acionistas proporcionado pelos projetos siderúrgicos brasileiros nos últimos dez anos.
Diferentemente dos outros três empreendimentos, em que atua ou pretende atuar com participações minoritárias, a Vale resolveu tocar sozinha a construção da Alpa. A decisão se deu pelo fato de a companhia considerar o projeto estratégico - porque promoverá a integração com a California Steel, da qual detém 50% - e por avaliar que, na etapa de desenvolvimento, a localização da usina poderia inibir empresas sem experiência na região Norte. Segundo Corbellini, a Vale só começará a pensar em sócios quando a planta estiver em operação.
Já na CSU, embora por enquanto esteja sozinha, a empresa pretende buscar um sócio majoritário logo após adquirir o licenciamento ambiental, o que espera ocorrer ainda este ano. "Já está de bom tamanho", justifica Corbellini, referindo-se ao esforço que será feito pela companhia no conjunto de projetos. Segundo ele, três empresas manifestaram interesse em associar-se à Vale na usina de Ubu, que vai produzir 5 milhões de toneladas por ano e demandará um investimento de aproximadamente R$ 8 bilhões.
Na CSP, no Ceará - que produzirá 3 milhões de toneladas por ano e tem investimentos previstos de R$ 7,6 bilhões -, a empresa participa com 49%, frente aos 51% da Dongkuk. Mas "essas participações podem variar", observa Corbellini, lembrando que "às vezes surgem necessidades de mudanças no desenvolvimento do projeto". Foi o que ocorreu no ano passado, quando a Vale aumentou de 10% para 26,87% sua fatia na ThyssenKrupp CSA devido às dificuldades que a crise econômica impôs aos negócios da empresa alemã na Europa.
Com exceção da Alpa, que destinará cerca de 30% da produção à laminação e posterior venda no mercado doméstico - em parceria com a Aço Cearense -, todos os projetos serão inteiramente voltados para a exportação. Os quatro empreendimentos seguem a mesma lógica: com a remessa de placas, as usinas brasileiras promoverão a integração vertical com outras plantas do mundo.
No caso da ThyssenKrupp CSA, que produzirá 5 milhões de toneladas por ano, a integração se dará com uma unidade que a empresa alemã está erguendo no Estado do Alabama (EUA). Na CSP, com as instalações da Dongkuk na Coreia, é a maior compradora de placas do mundo. E, na Alpa, o percentual da produção exportada (cerca de 70% das 2,5 milhões de toneladas anuais) irá principalmente para a California Steel, usina instalada na cidade de Fontana (EUA) na qual a Vale detém, desde 1984, participação de 50%, e foi seu primeiro investimento no setor siderúrgico (a outra sócia é a japonesa JFE). A perspectiva é de que a CSU siga a mesma lógica e tenha como sócio uma siderúrgica não-integrada - ou seja, que não compre minério de ferro e sim as placas de aço.
Todos os projetos incluem contratos de longo prazo de compra de minério da Vale, que geralmente vão de 12 a 15 anos. Corbellini observa que este item é vantajoso não apenas para a mineradora, mas também para os sócios. "Hoje em dia, o minério está se tornando escasso, principalmente na qualidade dos minérios da Vale", diz.
O diretor da Vale nega que o cronograma de investimentos da empresa em siderurgia tenha sofrido atrasos. Ele cita o exemplo da ThyssenKrupp CSA, da qual foi presidente, para frisar que - não apenas no Brasil, mas no mundo inteiro -, os projetos siderúrgicos têm longa maturação. "A CSA, que vai iniciar a operação em junho, começou a ser discutida seis anos atrás, em 2004, e a pedra fundamental foi lançada em setembro de 2006, quando já tinham se passado quase 30 meses desde o começo das conversas", lembra. "O cronograma rígido é quando está na implantação. Na concepção, não", acrescenta.
Valor Econômico - 14/04/2010
Diogo de Hollanda
Com a perspectiva de contribuir para um aumento relevante na capacidade nacional de produção de aço, os projetos siderúrgicos da Vale começam a sair do papel. É o caso da usina ThyssenKrupp CSA, no Rio de Janeiro, com participação de 26,87% da mineradora, que deverá começar a operar em junho. Além dele, a Companhia Siderúrgica do Pecém (CSP), no Ceará, parceria com a coreana Dongkuk, começou os trabalhos de terraplenagem em dezembro e a Aços Laminados do Pará (Alpa), desenvolvida individualmente pela Vale no município paraense de Marabá, já obteve licença prévia e espera dar início às obras também em junho. As inaugurações estão previstas para 2013 (Alpa) e 2014 (CSP).
Em fase mais preliminar está a Companhia Siderúrgica Ubu (CSU), no Espírito Santo, que ainda não concluiu a compra de terrenos e pode ter de postergar o início das operações para depois de 2014. De acordo com a Vale, os quatro projetos poderão aumentar em 50% a capacidade de produção de aço do país. O investimento total previsto para os empreendimentos - incluindo o montante a ser aportado pelos sócios - é de aproximadamente R$ 33 bilhões.
Segundo o diretor de siderurgia da empresa, Aristides Corbellini, os investimentos em aço da Vale estão inseridos em uma estratégia de longo prazo. "O objetivo é desenvolver o setor no Brasil e, dessa forma, agregar valor ao minério e gerar riqueza e desenvolvimento em vários Estados", define. De acordo com o executivo, o posicionamento anterior da companhia, de ter participações minoritárias e temporárias, foi revisto em 2008 devido a uma mudança na percepção do negócio. "A siderurgia é uma opção interessante como investimento e - principalmente no Brasil - um excelente negócio", afirma, destacando, por exemplo, a boa média de retorno aos acionistas proporcionado pelos projetos siderúrgicos brasileiros nos últimos dez anos.
Diferentemente dos outros três empreendimentos, em que atua ou pretende atuar com participações minoritárias, a Vale resolveu tocar sozinha a construção da Alpa. A decisão se deu pelo fato de a companhia considerar o projeto estratégico - porque promoverá a integração com a California Steel, da qual detém 50% - e por avaliar que, na etapa de desenvolvimento, a localização da usina poderia inibir empresas sem experiência na região Norte. Segundo Corbellini, a Vale só começará a pensar em sócios quando a planta estiver em operação.
Já na CSU, embora por enquanto esteja sozinha, a empresa pretende buscar um sócio majoritário logo após adquirir o licenciamento ambiental, o que espera ocorrer ainda este ano. "Já está de bom tamanho", justifica Corbellini, referindo-se ao esforço que será feito pela companhia no conjunto de projetos. Segundo ele, três empresas manifestaram interesse em associar-se à Vale na usina de Ubu, que vai produzir 5 milhões de toneladas por ano e demandará um investimento de aproximadamente R$ 8 bilhões.
Na CSP, no Ceará - que produzirá 3 milhões de toneladas por ano e tem investimentos previstos de R$ 7,6 bilhões -, a empresa participa com 49%, frente aos 51% da Dongkuk. Mas "essas participações podem variar", observa Corbellini, lembrando que "às vezes surgem necessidades de mudanças no desenvolvimento do projeto". Foi o que ocorreu no ano passado, quando a Vale aumentou de 10% para 26,87% sua fatia na ThyssenKrupp CSA devido às dificuldades que a crise econômica impôs aos negócios da empresa alemã na Europa.
Com exceção da Alpa, que destinará cerca de 30% da produção à laminação e posterior venda no mercado doméstico - em parceria com a Aço Cearense -, todos os projetos serão inteiramente voltados para a exportação. Os quatro empreendimentos seguem a mesma lógica: com a remessa de placas, as usinas brasileiras promoverão a integração vertical com outras plantas do mundo.
No caso da ThyssenKrupp CSA, que produzirá 5 milhões de toneladas por ano, a integração se dará com uma unidade que a empresa alemã está erguendo no Estado do Alabama (EUA). Na CSP, com as instalações da Dongkuk na Coreia, é a maior compradora de placas do mundo. E, na Alpa, o percentual da produção exportada (cerca de 70% das 2,5 milhões de toneladas anuais) irá principalmente para a California Steel, usina instalada na cidade de Fontana (EUA) na qual a Vale detém, desde 1984, participação de 50%, e foi seu primeiro investimento no setor siderúrgico (a outra sócia é a japonesa JFE). A perspectiva é de que a CSU siga a mesma lógica e tenha como sócio uma siderúrgica não-integrada - ou seja, que não compre minério de ferro e sim as placas de aço.
Todos os projetos incluem contratos de longo prazo de compra de minério da Vale, que geralmente vão de 12 a 15 anos. Corbellini observa que este item é vantajoso não apenas para a mineradora, mas também para os sócios. "Hoje em dia, o minério está se tornando escasso, principalmente na qualidade dos minérios da Vale", diz.
O diretor da Vale nega que o cronograma de investimentos da empresa em siderurgia tenha sofrido atrasos. Ele cita o exemplo da ThyssenKrupp CSA, da qual foi presidente, para frisar que - não apenas no Brasil, mas no mundo inteiro -, os projetos siderúrgicos têm longa maturação. "A CSA, que vai iniciar a operação em junho, começou a ser discutida seis anos atrás, em 2004, e a pedra fundamental foi lançada em setembro de 2006, quando já tinham se passado quase 30 meses desde o começo das conversas", lembra. "O cronograma rígido é quando está na implantação. Na concepção, não", acrescenta.
Pão de Açúcar cai 5% sem Casas Bahia
Valor Econômico - 14/04/2010 .
Daniele Camba
Uma das maiores fusões do varejo - entre o Pão de Açúcar e a Casas Bahia - parece ter feito água, pelo menos por enquanto, após a família Klein querer rever alguns pontos do negócio. As ações do Pão de Açúcar acusaram o golpe. As preferenciais (PN, sem voto) caíram 4,97%, a maior queda do Ibovespa, que fechou em alta de 0,25%, aos 70.792 pontos.
O fato relevante divulgado ontem pelo Pão de Açúcar deixa claro como as duas famílias (os Klein e os Diniz) estão pensando de forma totalmente diferente, o que mostra que a briga deve ser boa. Num comunicado bastante sucinto, principalmente em se tratando de um negócio complexo, com muitos destaques, as administrações do Pão de Açúcar e da Globex afirmam que "consideram que o Acordo de Associação celebrado é válido e perfeitamente eficaz, tendo se manifestado no sentido de continuar em discussões com vistas a um entendimento de forma a assegurar a implementação da Associação." Para os analistas, em outras palavras, o Pão de Açúcar disse que não vê problemas nos termos da operação, portanto, não está aberto a rediscuti-los.
Do outro lado está a família Klein, que se mostra irredutível em voltar a discutir alguns detalhes do negócio. A insatisfação por parte deles seria tamanha que, comenta-se no mercado, antes de concordarem em voltar a discutir com os Diniz, eles tinham a intenção de romper o acordo de uma vez por todas.
Em relatórios divulgados ontem, os analistas mostraram a preocupação caso o negócio não se realize. A analista da Ativa Corretora Juliana Campos disse que uma possível alteração do acordo a favor dos Klein ou até o cancelamento seriam negativos ao Pão de Açúcar.
Pelas suas contas, o fracasso do negócio reduziria o preço-alvo para as ações do Pão de Açúcar de R$ 83,45 em dezembro de 2010 para R$ 69,19, ou seja, diminuindo o potencial de alta ante o fechamento de ontem, aos R$ 59,15, de 41,08% para 16,97%, um tombo e tanto. Com essas incertezas, a analista prefere trabalhar com a possibilidade do negócio não sair, reduzindo a recomendação para as preferenciais séria A do Pão de Açúcar de compra para neutra. Enquanto não surgem novas informações, a corretora também preferiu retirar os papéis da companhia de sua carteira recomendada.
Na dúvida de como será o desfecho da briga, muito investidor também preferiu ser o mais conservador possível e trabalhar com a hipótese de fracasso da fusão. Prova disso é que as ações do Pão de Açúcar caíram bastante e com um bom volume. Elas negociaram R$ 216,5 milhões, atrás apenas das PN da Petrobras, da Vale e das ordinárias (ON, com voto) da OGX. Um gestor de fundos que prefere não se identificar afirma que vendeu ontem mesmo toda a posição que suas carteiras tinham no papel. O superintendente de renda variável da SulAmérica Investimentos, Ricardo Maeji, afirma que, apesar da parte operacional do Pão de Açúcar estar bem, ela acaba sendo ofuscada pelo impasse na operação. "Um negócio que antes dependia apenas da aprovação do Cade agora depende de um acordo entre as partes, o risco aumentou muito", diz ele.
No início da tarde de ontem, a OSX convocou investidores e acionistas para uma teleconferência que discutiria as licenças ambientais para seus projetos, segundo apurou a repórter Ana Paula Ragazzi. No entanto, menos do que discussões sobre a mais nova empresa do grupo X listada na Bovespa, a tele serviu mais para atiçar a curiosidade sobre as outras companhias, depois de o empresário Eike Batista afirmar que faria um anúncio importante para o grupo na manhã de hoje. Investidores logo associaram a informação à visita ao Brasil do presidente da China, Hu Jintao, e ficaram à espera de algum novo negócio entre Eike e os chineses. A MMX já tem como sócia a chinesa Wuhan. As ON da MMX subiram ontem 4,66%.
sábado, 3 de abril de 2010
Fundos: Um jeito inteligente de investir em imóveis
Fundos: Um jeito inteligente de investir em imóveis
Exame – 31/03/2010
João Sandrini,
Veja dez motivos para optar pelos fundos imobiliários ao invés de comprar um imóvel para depois alugá-lo
Shopping Pátio Higienópolis: fundo com valorização de 917% desde o lançamento
Muitos brasileiros já sabem que, para ficar sócio de uma empresa gigantesca como a Vale ou a Petrobras, basta comprar suas ações na BM&FBovespa. Ao fazer essa opção, o investidor torna-se sócio de uma companhia sólida e com enormes vantagens competitivas, ganha uma fonte de renda ao receber regularmente dividendos e juros sobre o capital próprio e, se tudo der certo, ainda obtém um retorno com a valorização das ações. O que muito pouca gente sabe é que, da mesma forma, também é possível investir em quotas de grandes empreendimentos imobiliários - como o shopping Higienópolis, em São Paulo - para faturar com as receitas de aluguel e a futura valorização do imóvel.
Esse tipo de investimento pode ser feito por meio dos fundos imobiliários. Trata-se, é verdade, de uma aplicação ainda pouco popular no Brasil. Segundo a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), havia no começo de 2010 cerca de 5,6 bilhões de reais investidos em fundos imobiliários - contra mais de 300 bilhões de dólares nos Estados Unidos. A previsão de especialistas é que, com a queda das taxas de juros, esse número cresça exponencialmente no Brasil nos próximos anos. Para quem acha que já é hora de começar a retirar parte do patrimônio da segurança dos títulos públicos, especialistas dizem que há pelo menos dez vantagens em comprar quotas de fundos imobiliários ao invés de adquirir um imóvel para depois alugá-lo. Abaixo o Portal EXAME explica cada um desses benefícios:
1 - Incentivos tributários: Quando alguém aluga um imóvel, tem que pagar à Receita Federal até 27,5% do lucro obtido a título de Imposto de Renda. Já no fundo imobiliário, nenhum cotista será tributado desde que o fundo tenha mais de 50 pessoas físicas como investidores, nenhum deles possua mais de 10% do dinheiro aplicado no fundo e suas quotas sejam negociadas na Bovespa ou no mercado de balcão organizado. Como os administradores de fundos imobiliários sabem que aproveitar esse incentivo tributário ajuda a atrair investidores, todos os produtos oferecidos a pessoas físicas até hoje no Brasil se enquadravam nessas regras. Nesses fundos, só pagará 20% de IR uma empresa que compre quotas ou algum investidor que fique com mais de 10% dos papéis.
2 - Rentabilidade: "O fundo imobiliário tem uma rentabilidade bem interessante quando comparada à dos investimentos diretos em imóveis", diz Charles Ferraz, superintendente de investimentos do private bank do Itaú Unibanco. Alguns dos primeiros fundos brasileiros deram resultados extraordinários, como o do Shopping Higienópolis, administrado pela Rio Bravo. Esse fundo rendeu 917% entre seu lançamento em 1999 e janeiro de 2010, segundo Martim Fass, diretor de investimentos imobiliários da Rio Bravo. Cada quota do fundo valorizou-se de 100 reais para 335 reais. O restante dos ganhos foi obtido com a cobrança de aluguéis de lojas e outras receitas do shopping distribuídas aos quotistas. Mas também há casos em que o retorno decepcionou. Quem investiu no fundo imobiliário Continental Square Faria Lima no lançamento em 2000 teve suas quotas valorizadas de 1 real para apenas 1,12 real - portanto, muito abaixo da inflação. Em geral, porém, quem investe não se decepciona. Recentemente a RB Capital, empresa de investimentos no setor imobiliário formada por ex-executivos dos bancos Pactual e Garantia, lançou o fundo RB Capital Renda 1 com uma rentabilidade equivalente à inflação pelo IPCA mais 9,35% ao ano. Títulos públicos indexados à inflação (as NTN-B) pagavam, na mesma época, IPCA mais 6,5%. "Qualquer fundo imobiliário que pague ao menos 2 pontos percentuais de spread em relação aos títulos públicos indexados à inflação já começa a apresentar uma relação de risco e retorno interessante", diz Charles Ferraz, do Itaú Unibanco. Ele afirma, no entanto, que os fundos imobiliários devem ser utilizados como opção de diversificação. Dentro de uma carteira de 1 milhão de reais, por exemplo, seria interessante ter, no máximo, 10% aplicado em um fundo imobiliário.
3 - Liquidez: Para aproveitar a isenção de IR, todos os fundos imobiliários oferecidos a pessoas físicas no Brasil possuem quotas negociados na Bovespa ou no mercado de balcão organizado. O número de negócios com fundos imobiliários é bem menor do que o de ações de grandes empresas. Nenhum dos 32 fundos negociados no mercado secundário registra movimentações todos os dias. Ainda assim, a liquidez costuma ser bem maior do que a de uma casa ou apartamento. "É raro que alguém interessado em vender um pequeno número de quotas tenha de esperar mais de uma semana para encontrar um comprador", diz Sérgio Belleza, consultor para fundos imobiliários. O grande gargalo ao aumento da liquidez vem da própria estratégia dos investidores. A maioria deles costuma ficar sem negociar as quotas de fundo por vários anos porque trata a aplicação como uma espécie de plano de previdência - ou algo que vai lhe garantir uma fonte de renda após a aposentadoria.
4 - Facilidade para fechar negócio: Comprar um imóvel costuma ser bastante trabalhoso. É necessário conversar dezenas de vezes com corretores, gastar sola de sapato visitando imóveis e ter conhecimento do mercado para saber quando o preço pedido pelo vendedor é atrativo. Já os investimentos do fundo imobiliário são definidos pelo administrador, que, em geral, conta com uma equipe de profissionais especializados em encontrar boas oportunidades no setor. Entre as empresas que possuem um bom histórico na constituição de fundos imobiliários bastante rentáveis, estão a RB Capital, a Rio Bravo, a Ourinvest, a Coinvalores e o Credit Suisse Hedging-Griffo. Para comprar ou vender uma quota de um fundo, basta abrir uma conta em uma corretora de valores. Além de negociar ações, derivativos ou títulos públicos, boa parte delas também intermedeia negócios com quotas de fundos imobiliários. Segundo o consultor Sérgio Belleza, investidores experientes preferem comprar as quotas na época da constituição de um fundo porque muitas vezes é possível pagar um preço mais interessante. A distribuição das quotas exige um esforço de captação de recursos de investidores parecido com aquele feito pelas empresas em um IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês). Os fundos publicam um aviso ao mercado sobre as condições da distribuição, colocam o prospecto da oferta à disposição dos investidores e fazem um road show para tirar as dúvidas dos interessados. Segundo Marcelo Michaluá, diretor-executivo da RB Capital, é importante sempre ler o prospecto para avaliar se o gestor planeja investir em imóveis com as características desejadas. Se não houver nenhuma oferta inicial interessante no momento, o investidor também poderá comprar quotas no mercado secundário (Bovespa ou mercado de balcão organizado). As ordens de compra e venda das quotas podem ser registradas via home broker ou pelo telefone de boa parte das corretoras. A liquidação dos negócios acontece três dias depois de sua realização - assim como no mercado de ações. Nos casos de clientes de algum private bank, a transação é ainda mais fácil. Basta se aconselhar sobre o negócio com o funcionário responsável no banco que ele mesmo poderá auxiliá-lo posteriormente na aquisição das quotas.
5 - Diversificação: Ao comprar um fundo imobiliário, o investidor pode comprar vários imóveis. Desde 2009, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) permite que os fundos comprem também partes de empreendimentos, letras hipotecárias, letras de crédito imobiliário, CRIs (certificados de recebíveis imobiliários) e FIDCs (fundos de investimento em direitos creditórios) imobiliários, entre outros ativos. O mais comum ainda é que um fundo imobiliário destine todo seu dinheiro para a compra de um único imóvel já construído. Em geral, trata-se de um shopping center, edifício de escritórios comerciais, hotel, hospital, galpão ou centro de distribuição. No entanto, a mudança na legislação permitiu que começassem a surgir no mercado fundos com o capital diversificado entre vários bens. O risco é muito menor do que o de colocar todas as economias pessoais em apenas um imóvel para depois alugá-lo, já que, nesse caso, o proprietário do imóvel ficará sem nenhuma renda se houver vacância - e ainda terá de arcar com despesas como IPTU e condomínio.
6 - Baixa taxa de administração: A maior parte dos fundos imobiliários cobra uma taxa de até 0,5% ao ano dos quotistas. O percentual é baixo mesmo quando comparado ao de investimentos de pouco risco, como os fundos de renda fixa ou DI. A explicação está na natureza do investimento. A maior parte dos gestores não costuma mexer no portfólio de ativos existentes num fundo imobiliário. Ao contrário do que acontece no mercado de ações, dificilmente o gestor vai se desfazer de um imóvel para investir em outro a todo momento. "Não é uma gestão ativa", diz Marcelo Michaluá, da RB Capital. Por isso, o gestor concorda em receber taxas baixas pelo serviço.
7 - Menos burocracia: Todos os fundos imobiliários brasileiros são regulados pela CVM, que se encarrega de fiscalizar a atuação do gestor e pode puni-lo em caso de mau cumprimento de suas funções, Já ao comprar um imóvel, o investidor terá de arcar com o custo da transferência do bem para o seu nome. Com exceção dos contratos de gaveta, que implicam em um risco para o investidor, as transações de compra dos imóveis são registradas em cartório. A escritura que vai comprovar a realização da transação costuma levar alguns dias para ficar pronta. Além disso, o proprietário terá que pagar um imposto municipal pela transferência do bem, o ITBI. Quando quiser se desfazer do imóvel, muito provavelmente vai arcar com uma comissão de 6% de seu valor que será paga ao corretor que conseguiu vendê-lo. Além dos custos, o comprador de um imóvel também terá de tomar uma série de cuidados com a documentação e o estado de conservação. Será necessário fazer consultas para descobrir se o imóvel não está penhorado e se não tem dívidas de condomínio ou IPTU, por exemplo. Em caso de casas, sempre é bom contratar um especialista para verificar a existência de possíveis vazamentos ou rachaduras. Por último, pode ser necessário contratar um seguro para garantir que o investimento feito não seja perdido em uma tragédia. A única desvantagem do fundo imobiliário é psicológica. O investidor não terá a escritura do imóvel guardada em sua casa, mas apenas um comprovante da aquisição das quotas.
8 - Baixa volatilidade: O investimento em imóveis pressupõe um risco pequeno de perder de dinheiro. Caso a economia brasileira não apresente um bom desempenho nos próximos anos, é provável que o preço dos imóveis tenha um crescimento pífio - ou até mesmo nulo. Mas a chance de que os imóveis registrem forte desvalorização é muito pequena. Segundo um administrador de fundos imobiliários que pediu para não ser identificado, as quotas tiveram uma desvalorização média de 3% durante a crise iniciada em 2008. No mesmo período considerado, a queda do Ibovespa chegou a 60%.
9 - Investimento inicial baixo: Se alguém tiver 100.000 reais e quiser comprar um imóvel em São Paulo, muito dificilmente poderá adquirir um bem de primeira linha. No entanto, ao comprar quotas de um fundo imobiliário, o investidor terá a chance de adquirir um dos melhores imóveis de uma grande metrópole brasileira. Em geral, o investimento mínimo nos fundos voltados para pessoas físicas é de 5.000 ou 10.000 reais. No entanto, já houve fundos imobiliários oferecidos pela Caixa Econômica Federal e pelo Banco do Brasil que tinham um investimento mínimo de apenas 1.000 reais.
10 - Flexibilidade: Com um fundo imobiliário, é muito mais fácil de encontrar um imóvel adequado a seu perfil. Uma pessoa que investiu todo seu patrimônio na compra de uma casa de 500.000 reais, por exemplo, terá de vendê-la se precisar de 100.000 reais para pagar as despesas médicas do filho sem tomar um empréstimo. Caso tivesse investido em um fundo imobiliário, no entanto, essa mesma pessoa poderia vender apenas as quotas suficientes para arcar com as despesas emergenciais. Outra vantagem está em casos de herança. "É muito mais fácil simplesmente distribuir as quotas entre os herdeiros para que cada um possa decidir o que fazer do que ter de definir o futuro de um imóvel em conjunto com toda a família", diz Eduardo M. Gentil, da Trust Gestão Patrimonial. Esses fundos também se adéquam bem a diferentes perfis de investidores do setor imobiliário. Pessoas físicas em geral preferem investir em shopping centers porque veem com um certo charme a possibilidade de ser donos de parte desses empreendimentos. Também enxergam neles a chance de ter uma renda continuadamente maior, já que as vendas dos shoppings costumam crescer mais rápido do que a do varejo em geral. Shoppings e hotéis, no entanto, não distribuem rendimentos uniformes. Os shoppings vendem mais no Natal e pagam aluguéis mais polpudos nessa época. Já os hotéis vão muito bem na alta temporada turística. Os fundos que investem em escritórios comerciais ou galpões, por sua vez, costumam ser os mais regulares na distribuição da renda com o aluguel e atrair os investidores mais conservadores.
Exame – 31/03/2010
João Sandrini,
Veja dez motivos para optar pelos fundos imobiliários ao invés de comprar um imóvel para depois alugá-lo
Shopping Pátio Higienópolis: fundo com valorização de 917% desde o lançamento
Muitos brasileiros já sabem que, para ficar sócio de uma empresa gigantesca como a Vale ou a Petrobras, basta comprar suas ações na BM&FBovespa. Ao fazer essa opção, o investidor torna-se sócio de uma companhia sólida e com enormes vantagens competitivas, ganha uma fonte de renda ao receber regularmente dividendos e juros sobre o capital próprio e, se tudo der certo, ainda obtém um retorno com a valorização das ações. O que muito pouca gente sabe é que, da mesma forma, também é possível investir em quotas de grandes empreendimentos imobiliários - como o shopping Higienópolis, em São Paulo - para faturar com as receitas de aluguel e a futura valorização do imóvel.
Esse tipo de investimento pode ser feito por meio dos fundos imobiliários. Trata-se, é verdade, de uma aplicação ainda pouco popular no Brasil. Segundo a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), havia no começo de 2010 cerca de 5,6 bilhões de reais investidos em fundos imobiliários - contra mais de 300 bilhões de dólares nos Estados Unidos. A previsão de especialistas é que, com a queda das taxas de juros, esse número cresça exponencialmente no Brasil nos próximos anos. Para quem acha que já é hora de começar a retirar parte do patrimônio da segurança dos títulos públicos, especialistas dizem que há pelo menos dez vantagens em comprar quotas de fundos imobiliários ao invés de adquirir um imóvel para depois alugá-lo. Abaixo o Portal EXAME explica cada um desses benefícios:
1 - Incentivos tributários: Quando alguém aluga um imóvel, tem que pagar à Receita Federal até 27,5% do lucro obtido a título de Imposto de Renda. Já no fundo imobiliário, nenhum cotista será tributado desde que o fundo tenha mais de 50 pessoas físicas como investidores, nenhum deles possua mais de 10% do dinheiro aplicado no fundo e suas quotas sejam negociadas na Bovespa ou no mercado de balcão organizado. Como os administradores de fundos imobiliários sabem que aproveitar esse incentivo tributário ajuda a atrair investidores, todos os produtos oferecidos a pessoas físicas até hoje no Brasil se enquadravam nessas regras. Nesses fundos, só pagará 20% de IR uma empresa que compre quotas ou algum investidor que fique com mais de 10% dos papéis.
2 - Rentabilidade: "O fundo imobiliário tem uma rentabilidade bem interessante quando comparada à dos investimentos diretos em imóveis", diz Charles Ferraz, superintendente de investimentos do private bank do Itaú Unibanco. Alguns dos primeiros fundos brasileiros deram resultados extraordinários, como o do Shopping Higienópolis, administrado pela Rio Bravo. Esse fundo rendeu 917% entre seu lançamento em 1999 e janeiro de 2010, segundo Martim Fass, diretor de investimentos imobiliários da Rio Bravo. Cada quota do fundo valorizou-se de 100 reais para 335 reais. O restante dos ganhos foi obtido com a cobrança de aluguéis de lojas e outras receitas do shopping distribuídas aos quotistas. Mas também há casos em que o retorno decepcionou. Quem investiu no fundo imobiliário Continental Square Faria Lima no lançamento em 2000 teve suas quotas valorizadas de 1 real para apenas 1,12 real - portanto, muito abaixo da inflação. Em geral, porém, quem investe não se decepciona. Recentemente a RB Capital, empresa de investimentos no setor imobiliário formada por ex-executivos dos bancos Pactual e Garantia, lançou o fundo RB Capital Renda 1 com uma rentabilidade equivalente à inflação pelo IPCA mais 9,35% ao ano. Títulos públicos indexados à inflação (as NTN-B) pagavam, na mesma época, IPCA mais 6,5%. "Qualquer fundo imobiliário que pague ao menos 2 pontos percentuais de spread em relação aos títulos públicos indexados à inflação já começa a apresentar uma relação de risco e retorno interessante", diz Charles Ferraz, do Itaú Unibanco. Ele afirma, no entanto, que os fundos imobiliários devem ser utilizados como opção de diversificação. Dentro de uma carteira de 1 milhão de reais, por exemplo, seria interessante ter, no máximo, 10% aplicado em um fundo imobiliário.
3 - Liquidez: Para aproveitar a isenção de IR, todos os fundos imobiliários oferecidos a pessoas físicas no Brasil possuem quotas negociados na Bovespa ou no mercado de balcão organizado. O número de negócios com fundos imobiliários é bem menor do que o de ações de grandes empresas. Nenhum dos 32 fundos negociados no mercado secundário registra movimentações todos os dias. Ainda assim, a liquidez costuma ser bem maior do que a de uma casa ou apartamento. "É raro que alguém interessado em vender um pequeno número de quotas tenha de esperar mais de uma semana para encontrar um comprador", diz Sérgio Belleza, consultor para fundos imobiliários. O grande gargalo ao aumento da liquidez vem da própria estratégia dos investidores. A maioria deles costuma ficar sem negociar as quotas de fundo por vários anos porque trata a aplicação como uma espécie de plano de previdência - ou algo que vai lhe garantir uma fonte de renda após a aposentadoria.
4 - Facilidade para fechar negócio: Comprar um imóvel costuma ser bastante trabalhoso. É necessário conversar dezenas de vezes com corretores, gastar sola de sapato visitando imóveis e ter conhecimento do mercado para saber quando o preço pedido pelo vendedor é atrativo. Já os investimentos do fundo imobiliário são definidos pelo administrador, que, em geral, conta com uma equipe de profissionais especializados em encontrar boas oportunidades no setor. Entre as empresas que possuem um bom histórico na constituição de fundos imobiliários bastante rentáveis, estão a RB Capital, a Rio Bravo, a Ourinvest, a Coinvalores e o Credit Suisse Hedging-Griffo. Para comprar ou vender uma quota de um fundo, basta abrir uma conta em uma corretora de valores. Além de negociar ações, derivativos ou títulos públicos, boa parte delas também intermedeia negócios com quotas de fundos imobiliários. Segundo o consultor Sérgio Belleza, investidores experientes preferem comprar as quotas na época da constituição de um fundo porque muitas vezes é possível pagar um preço mais interessante. A distribuição das quotas exige um esforço de captação de recursos de investidores parecido com aquele feito pelas empresas em um IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês). Os fundos publicam um aviso ao mercado sobre as condições da distribuição, colocam o prospecto da oferta à disposição dos investidores e fazem um road show para tirar as dúvidas dos interessados. Segundo Marcelo Michaluá, diretor-executivo da RB Capital, é importante sempre ler o prospecto para avaliar se o gestor planeja investir em imóveis com as características desejadas. Se não houver nenhuma oferta inicial interessante no momento, o investidor também poderá comprar quotas no mercado secundário (Bovespa ou mercado de balcão organizado). As ordens de compra e venda das quotas podem ser registradas via home broker ou pelo telefone de boa parte das corretoras. A liquidação dos negócios acontece três dias depois de sua realização - assim como no mercado de ações. Nos casos de clientes de algum private bank, a transação é ainda mais fácil. Basta se aconselhar sobre o negócio com o funcionário responsável no banco que ele mesmo poderá auxiliá-lo posteriormente na aquisição das quotas.
5 - Diversificação: Ao comprar um fundo imobiliário, o investidor pode comprar vários imóveis. Desde 2009, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) permite que os fundos comprem também partes de empreendimentos, letras hipotecárias, letras de crédito imobiliário, CRIs (certificados de recebíveis imobiliários) e FIDCs (fundos de investimento em direitos creditórios) imobiliários, entre outros ativos. O mais comum ainda é que um fundo imobiliário destine todo seu dinheiro para a compra de um único imóvel já construído. Em geral, trata-se de um shopping center, edifício de escritórios comerciais, hotel, hospital, galpão ou centro de distribuição. No entanto, a mudança na legislação permitiu que começassem a surgir no mercado fundos com o capital diversificado entre vários bens. O risco é muito menor do que o de colocar todas as economias pessoais em apenas um imóvel para depois alugá-lo, já que, nesse caso, o proprietário do imóvel ficará sem nenhuma renda se houver vacância - e ainda terá de arcar com despesas como IPTU e condomínio.
6 - Baixa taxa de administração: A maior parte dos fundos imobiliários cobra uma taxa de até 0,5% ao ano dos quotistas. O percentual é baixo mesmo quando comparado ao de investimentos de pouco risco, como os fundos de renda fixa ou DI. A explicação está na natureza do investimento. A maior parte dos gestores não costuma mexer no portfólio de ativos existentes num fundo imobiliário. Ao contrário do que acontece no mercado de ações, dificilmente o gestor vai se desfazer de um imóvel para investir em outro a todo momento. "Não é uma gestão ativa", diz Marcelo Michaluá, da RB Capital. Por isso, o gestor concorda em receber taxas baixas pelo serviço.
7 - Menos burocracia: Todos os fundos imobiliários brasileiros são regulados pela CVM, que se encarrega de fiscalizar a atuação do gestor e pode puni-lo em caso de mau cumprimento de suas funções, Já ao comprar um imóvel, o investidor terá de arcar com o custo da transferência do bem para o seu nome. Com exceção dos contratos de gaveta, que implicam em um risco para o investidor, as transações de compra dos imóveis são registradas em cartório. A escritura que vai comprovar a realização da transação costuma levar alguns dias para ficar pronta. Além disso, o proprietário terá que pagar um imposto municipal pela transferência do bem, o ITBI. Quando quiser se desfazer do imóvel, muito provavelmente vai arcar com uma comissão de 6% de seu valor que será paga ao corretor que conseguiu vendê-lo. Além dos custos, o comprador de um imóvel também terá de tomar uma série de cuidados com a documentação e o estado de conservação. Será necessário fazer consultas para descobrir se o imóvel não está penhorado e se não tem dívidas de condomínio ou IPTU, por exemplo. Em caso de casas, sempre é bom contratar um especialista para verificar a existência de possíveis vazamentos ou rachaduras. Por último, pode ser necessário contratar um seguro para garantir que o investimento feito não seja perdido em uma tragédia. A única desvantagem do fundo imobiliário é psicológica. O investidor não terá a escritura do imóvel guardada em sua casa, mas apenas um comprovante da aquisição das quotas.
8 - Baixa volatilidade: O investimento em imóveis pressupõe um risco pequeno de perder de dinheiro. Caso a economia brasileira não apresente um bom desempenho nos próximos anos, é provável que o preço dos imóveis tenha um crescimento pífio - ou até mesmo nulo. Mas a chance de que os imóveis registrem forte desvalorização é muito pequena. Segundo um administrador de fundos imobiliários que pediu para não ser identificado, as quotas tiveram uma desvalorização média de 3% durante a crise iniciada em 2008. No mesmo período considerado, a queda do Ibovespa chegou a 60%.
9 - Investimento inicial baixo: Se alguém tiver 100.000 reais e quiser comprar um imóvel em São Paulo, muito dificilmente poderá adquirir um bem de primeira linha. No entanto, ao comprar quotas de um fundo imobiliário, o investidor terá a chance de adquirir um dos melhores imóveis de uma grande metrópole brasileira. Em geral, o investimento mínimo nos fundos voltados para pessoas físicas é de 5.000 ou 10.000 reais. No entanto, já houve fundos imobiliários oferecidos pela Caixa Econômica Federal e pelo Banco do Brasil que tinham um investimento mínimo de apenas 1.000 reais.
10 - Flexibilidade: Com um fundo imobiliário, é muito mais fácil de encontrar um imóvel adequado a seu perfil. Uma pessoa que investiu todo seu patrimônio na compra de uma casa de 500.000 reais, por exemplo, terá de vendê-la se precisar de 100.000 reais para pagar as despesas médicas do filho sem tomar um empréstimo. Caso tivesse investido em um fundo imobiliário, no entanto, essa mesma pessoa poderia vender apenas as quotas suficientes para arcar com as despesas emergenciais. Outra vantagem está em casos de herança. "É muito mais fácil simplesmente distribuir as quotas entre os herdeiros para que cada um possa decidir o que fazer do que ter de definir o futuro de um imóvel em conjunto com toda a família", diz Eduardo M. Gentil, da Trust Gestão Patrimonial. Esses fundos também se adéquam bem a diferentes perfis de investidores do setor imobiliário. Pessoas físicas em geral preferem investir em shopping centers porque veem com um certo charme a possibilidade de ser donos de parte desses empreendimentos. Também enxergam neles a chance de ter uma renda continuadamente maior, já que as vendas dos shoppings costumam crescer mais rápido do que a do varejo em geral. Shoppings e hotéis, no entanto, não distribuem rendimentos uniformes. Os shoppings vendem mais no Natal e pagam aluguéis mais polpudos nessa época. Já os hotéis vão muito bem na alta temporada turística. Os fundos que investem em escritórios comerciais ou galpões, por sua vez, costumam ser os mais regulares na distribuição da renda com o aluguel e atrair os investidores mais conservadores.
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