Empresas usam redes sociais para criar novos produtos

Depois da publicidade e do SAC, empresas estão investindo em uma nova frente nas redes sociais: a inovação.Pepsico, Whirlpool, Tecnisa e Bradesco, entre outras, monitoram Twitter e Facebook para alimentar suas áreas de criação – e também encaram o desafio de incorporar os dados ao processo tradicional de desenvolvimento de produtos. Desta prática já saíram edifícios com uso compartilhado de bicicletas, sabores de salgadinho e novidades nos serviços bancários.

O trabalho de coleta é como uma garimpagem. “Tudo é visto com cuidado. No geral, o consumidor quer mais do mesmo, porém mais barato”, afirmou Cris Monteiro, gerente de marketing da Pepsico do Brasil, durante a Social Media Week, evento de redes sociais que acontece nesta semana no MIS. “Quando achamos que uma ideia tem potencial, a avaliamos em outro ambiente, mais diversificado.”
Na construtora Tecnisa, este processo de validação das ideias é acompanhado desde o início por um gestor. “É um profissional capaz de entender se aquilo faz sentido dentro da filosofia de negócios da empresa”, diz Paulo Schiavon, gerente de mídia on-line da empresa. As áreas competentes são então convocadas. “É uma curadoria interna de ideias.”

As duas companhias têm cases de sucesso nas redes sociais. A Pepsico obteve 2 milhões de sugestões com a promoção “Faça-me um sabor”, para a batata-frita Ruffles. “Recebemos também muitas informações sobre o que fazer com a marca”, diz Cris Monteiro.

A Tecnisa fechou a venda de um apartamento pelo Twitter, em 2009, e mantém as redes como uma de oito fontes de inputs para inovação. Das plataformas on-line, já extraiu mais de 1.100 sugestões – 30 estão em desenvolvimento (como um projeto de garagem decorada) e, recentemente, foram lançados dois empreendimentos com “bike sharing”, sistema de uso compartilhado de bicicletas.

O Bradesco criou uma nova forma de reestabelecer senhas de cartões. No banco, o volume de menções a um tema é monitorado para detectar tendências. “Temos uma média de 1,1 milhão de interações e 250 ‘insights’ por dia no call center [que inclui as redes sociais]“, afirma Luca Cavalcanti, diretor de canais digitais Dia&Noite do Bradesco. “Todos os dias, as principais ocorrências nas redes sociais são informadas diretamente ao presidente, sem filtro.”

Na Whirlpool, uma equipe seleciona os ‘insights’ e encaminha às áreas de tecnologia e inovação. “Realizamos diversos estudos e pesquisas, inclusive com a participação desses internautas que enviam sugestões”, afirma Daniela Cianciaruso, gerente geral de marketing da Whirlpool Latin America. Da ideia ao produto, são até dois anos.


Fonte: Folha Online

Conselho de Apple precisa estar à altura da nova era.

Por Poornima Gupta e Sinead Carew - Reuters

SAN FRANCISCO/NOVA YORK - A morte de Steve Jobs, o enérgico co-fundador e presidente do conselho da Apple, deixou o pequeno conselho da sigilosa empresa em uma encruzilhada.

Hora de manter as coisas como sempre foram ou de promover uma mudança? Os primeiros sinais quanto ao futuro serão transmitidos pela escolha de um novo presidente e por uma possível expansão no número de integrantes do conselho.


Entre os conselheiros da companhia há alguns nomes de peso, mas o papel deles era visto como o de literalmente aconselhar Jobs, e não fiscalizar sua atuação. Jobs era conhecido por sua capacidade de convencer as pessoas a aceitar seus pontos de vista.


"A mensagem até agora era 'confiem no Steve', mas a nova mensagem terá de ser 'confiem na equipe'. Não haverá mais um culto pessoal", disse Jim Post, professor de governança empresarial na Boston University. Ele defende que a Apple aponte um presidente do conselho independente.


"O conselho precisa ser expandido. Eles precisam buscar novos talentos independentes... pessoas que não tenham vivido à sombra de Steve", afirmou.


O cronograma da Apple para apontar um novo presidente do conselho --e mesmo sua busca ou não de alguém para o posto-- é uma incógnita. Um porta-voz da companhia se recusou a comentar. Antes que Jobs assumisse o posto, a empresa não tinha um presidente do conselho, mas apenas co-diretores chefes.


O conselho da Apple vem sendo criticado há muito pela falta de transparência, especialmente quanto à sucessão no comando da companhia durante o período em que Jobs combateu seus problemas de saúde, cujos detalhes nunca foram revelados.


Também há informações de que Jobs teria mantido o conselho no escuro em dados momentos.


O presidente-executivo da Apple, Tim Cook, provavelmente candidato à presidência do conselho, já tem bastante a fazer no momento.


"Cook já tem deveres demais a assumir", e não pode presidir o conselho agora, disse Peter Misek, analista da Jefferies & Co.


O conselho da Apple, com apenas sete integrantes no momento, é um dos menores e mais opacos do setor. A maioria das companhias do setor tem conselhos com 10 integrantes.

Por que há tantos líderes ruins?

Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê? O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem: O GRANDE CARISMA DIANTE DO PÚBLICO ÀS VEZES CAMUFLA UMA FALHA NA HABILIDADE DE SE COMUNICAR FACE A FACE 1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos. 2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem. 3. Síndrome do deslocamento_Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari. 4. Síndrome do menino-prodígio_É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre. 5. Síndrome do bom-moço_É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo. Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre. Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom

Oi reverte lucro e registra prejuízo de R$ 395 milhões no 1º trimestre

Resultado obtido em igual período de 2010 foi de R$ 518 milhões.
Companhia atribuiu resultado à redução da receita líquida, entre outros.

Do G1, com informações de agências


A Oi registrou no primeiro trimestre de 2011 prejuízo líquido de R$ 395 milhões, revertendo o lucro obtido em igual período de 2010, de R$ 518 milhões. A companhia atribuiu o resultado à redução da receita líquida, a impactos não recorrentes e a um aumento das despesas financeiras líquidas.
A companhia, que passou a contar com a Portugal Telecom como sócia estratégica este ano, apurou uma geração de caixa medida pelo lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda, na sigla em inglês) de R$ 1,985 bilhão no período, com margem de 28,6%. Um ano antes, o Ebitda tinha sido de R$ 2,537 bilhões e a margem de 34%.
A empresa, que atua nos segmentos de em telefonia fixa e móvel, banda larga e TV paga, registrou receita líquida de janeiro a março de R$ 6,933 bilhões, 7,1% abaixo do apurado um ano antes.

Ao fim de março, a base de clientes de telefonia móvel da operadora era de 41,472 milhões, o que representa um crescimento em relação aos 36,613 milhões de usuários cadastrados no primeiro trimestre de 2010, enquanto o número de assinantes de serviços de banda larga fixa evoluiu de 4,266 milhões para 4,513 milhões. O número de linhas fixas em serviço recuou, de 21,085 milhões para 19,747 milhões.
Apesar do aumento da base de clientes, a receita média por usuário (ARPU) de celulares diminuiu de R$ 21,8 para R$ 20,7 na passagem entre os trimestres, enquanto, o ARPU dos usuários de banda larga recuou de R$ 42,1 para R$ 40,6.
No primeiro trimestre do ano, a dívida líquida da Oi recuou 32,3%, para R$ 14,39 bilhões. A alavancagem, medida pela razão entre dívida líquida e Ebitda, caiu para 1,5 vez, contra 2,2 vezes de um ano antes.

*Com informações da Reuters e do Valor Online

Conversão de CompreBem e Sendas em lojas Extra termina em 2011

Com a conversão, será possível atender todos os públicos numa mesma loja.

Vice-presidente do Pão de Açúcar disse que o Assai é o modelo do momento.

Do Valor OnLine

Grupo Pão de Açúcar fecha 2010 com alta de 38% nas vendas A conversão de todos os CompreBem e Sendas em lojas Extra será concluída neste ano. Foi o que afirmou nesta sexta-feira (14) o vice-presidente do Pão de Açúcar, José Roberto Tambasco.

"Em 2011, devemos concluir o trabalho de transformação e eliminar essas marcas (CompreBem e Sendas)", garantiu o executivo. Segundo ele, ainda faltam cerca de 100 lojas para serem transformadas em Extra. A estratégia do grupo Pão de Açúcar com essa conversão é conseguir atender em uma mesma loja, tanto os públicos C e D, quanto os A e B.

Tambasco explicou que o CompreBem, por exemplo, tem um foco no público de menor renda. Mesmo esse público, no entanto, passou a demandar produtos mais práticos, como os congelados. "Fazemos uma reforma nas lojas e agora, estamos aumentando a capacidade de equipamentos frios", enfatizou.

O executivo afirma, mesmo assim, que todas as bandeiras do grupo apresentaram bom desempenho em 2010. Nesta sexta-feira, o Pão de Açúcar anunciou que encerrou o ano passado com vendas brutas de R$ 36,140 bilhões, o que representa uma alta de 37,8% no comparativo com o calendário antecedente.

Sem a operação de Casas Bahia, as vendas aumentaram 26,5%, atingindo R$ 33,165 bilhões. Como recordou a empresa em nota, a expectativa para o ano era de um faturamento superior a R$ 33 bilhões.

Pelo critério mesmas lojas, o guidance da rede era de um crescimento real de 2,5% no período. O resultado verificado ficou acima, com avanço real de 5,5%.

A expansão dos supermercados Extra e da marca de atacarejo Assai (operações atacadistas que atraem pessoas físicas) está no foco da companhia para 2011. "O Assai é o modelo do momento. Vamos continuar com esse foco e continuar a expansão dos Extras", concluiu Tambasco.

"Um dos maiores desafios das organizações no século XXI é o de transformar ideias em ações" diz Jairo Siqueira, especialista em gestão estratégica e Inovação.

Ele é Engenheiro, com mais de 30 anos de vivência empresarial em cargos executivos na USIMINAS, Vale, Sul América Seguros, Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear – IBQN e como consultor em gestão estratégica, gestão da qualidade e inovação de processos empresariais. Com profundo interesse no tema pensamento criativo, desenvolveu o conceito Criatividade Aplicada: estratégias, técnicas a ferramentas para o desenvolvimento do pensamento criativo e solução de problemas. Confira a entrevista de exclusiva de Jairo Siqueira ao Blog Opiniões Contundentes.


Opiniões Contundentes: É possível empreender sem inovar?


De um modo geral, podemos considerar dois tipos de empreendimentos. O primeiro é aquele em que o empresário se contenta em ocupar uma posição num mercado aberto por outro empreendedor pioneiro. Este empresário não tem grandes pretensões, não se arrisca e se contenta com uma fatia do mercado. Oferece os mesmos produtos ou serviços de seus concorrentes. Quando pressionado, sua única opção é a redução de custos e de margens. Sua gestão é reativa e conservadora.
O segundo tipo é o empreendimento inovador, em que o empresário se propõe a criar algo novo, seja um produto, serviço ou modelo de negócio. Neste caso, muitas vezes o empreendedor cria um mercado novo, deixa seus concorrentes no mercado antigo e aproveita seu pioneirismo estabelecendo uma posição vantajosa de preços e margens. Sua gestão é proativa e criativa.

OC: Qual o perfil de um empreendedor inovador?

Penso que o empreendedor inovador é uma pessoa que consegue harmonizar três importantes características:

O Sonhador: aquele que sonho alto e dá asas a imaginação, sem medo e inibições. Tudo é possível, o céu é o limite.
O Realista: aquele que faz as coisas acontecerem. Pensa de maneira construtiva e sabe como planejar, estabelecer prazos e metas, definir responsabilidades e dimensionar recursos.
O Aglutinador de Talentos: aquele que consegue atrair, liderar e manter pessoas talentosas. É capaz de comunicar com clareza sua visão e manter sua equipe engajada e alinhada com seus planos e objetivos.

OC: Como estimular a cultura da inovação?

Recrute pessoas talentosas; pessoas brilhantes estabelecem para si mesmas elevados padrões de desempenho. Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar grandes coisas para o mundo.
Mantenha abertos os canais de comunicação com os clientes e reflita com atenção e sensibilidade sobre suas informações, suas idéias, sugestões, reclamações e comentários. Faça circular a voz dos clientes por toda a organização para que, nos diversos níveis, as pessoas conheçam e pensem criativamente sobre o que os clientes gostam e do que não gostam, suas necessidades e expectativas.


Reconheça que ideias podem surgir de todas as partes. Há um notável potencial inovador dentro da organização e nenhuma empresa pode dispensar os conhecimentos e a criatividade de seu pessoal. Para liberar este potencial, as empresas devem identificar e rever suas práticas gerenciais que estejam bloqueando esta criatividade. Isto inclui um claro e inequívoco compromisso com a liberdade para pensar e experimentar e incentivos alinhados com a intenção de mudar e inovar.


Elimine o medo de experimentar. As organizações maduras lidam com os insucessos de uma forma objetiva. Reconhecem que não há prêmio sem riscos e que, apesar de todos os cuidados, o insucesso ronda os empreendedores e inovadores. Sabem que, em muitos casos, o sucesso final resulta de muitas tentativas e da superação de vários percalços. Elas também aprendem a distinguir o erro honrado do erro por negligência ou temeridade.

OC: Inovação e criatividade caminham juntas?

A criatividade pode ser definida como o processo mental de geração de novas ideias por indivíduos ou grupos. Uma nova ideia pode ser um novo produto, uma nova peça de arte, um novo método ou a solução de um problema.


Inovação é a criação, desenvolvimento e implementação de um novo ou significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de trabalho ou modelo de negócio. Deste modo, a inovação resulta da criatividade. Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e valiosas.

OC: Qual é o maior desafio das organizações no século XXI?

Considero que um dos maiores desafios continua sendo o de transformar ideias em ações. Estudo realizado na Inglaterra revelou que somente 33% dos planos empresariais conseguem se transformar em ações bem sucedidas.

OC: Em sua opinião, a troca de conhecimento e experiência entre líderes de empresas diferentes é um risco para os negócios ou uma oportunidade para a inovação?

As organizações têm o direito e o dever de protegerem suas informações estratégicas. No entanto, há muitos temas importantes em que elas podem trocar experiências e conhecimentos com valiosas contribuições para inovação de suas políticas e práticas. Entre estes temas podemos citar os cuidados com o meio ambiente, a segurança e saúde dos consumidores, o uso eficiente de energia e recursos naturais, etc.

OC: Nos conte alguma experiência sua em que a criatividade fez a diferença.

Tenho trabalhado com grandes hospitais em projetos de melhoria da qualidade e produtividade. Testemunhei vários casos em que os profissionais de hospitais públicos usaram a criatividade para superar a burocracia e a falta de recursos e obter importantes melhorias na humanização do atendimento aos pacientes e na redução de desperdícios.

OC:  De que forma uma empresa pode enfrentar grandes crises sem perder a identidade ?

A preservação da identidade de uma empresarial se faz pela defesa, em qualquer circunstância, dos valores que formam a sua cultura organizacional. Refiro-me especialmente aos valores que orientam os relacionamentos da organização com as pessoas: clientes, trabalhadores e a comunidade onde a organização opera e faz seus negócios. Em situações muito criticas em que a sobrevivência está ameaçada, as organizações podem ter de sacrificar temporariamente alguns de seus valores, mas nunca aqueles relacionados à conduta ética e às suas responsabilidades sociais.

A Palavra é Relacionamento.

Por Bruno Mendonça

Você já parou para imaginar quantos clientes entram e saem de sua empresa todos os dias? Ou os que se relacionam de alguma forma com sua empresa diariamente, até mesmo à distância? Será que você conseguiria mensurar quantos destes saem satisfeitos com o tratamento recebido?
Muitas empresas investem boa parte de seus recursos na qualidade do atendimento e dos  serviços prestados, enquanto outras ainda acreditam que o único fator relevante é o lucro. O fato é que muitos gestores não compreendem a existência de um elo entre a organizaçção e os clientes, o chamado "relacionamento" , de onde supõe-se exista um certo grau de reciprocidade, ou seja um acordo bilateral do tipo: " Me trate com cortesia e eficiência, e eu sempre comprarei em sua loja".
Clientes oriundos de um relacionamento onde ambos saem ganhando surgem como importantes meios de alavancar resultados futuros, tendo em conta que a fidelização destes representa um aumento da base de clientes, sobre o qual a empresa pode gerir seus investimentos.
Mas de que forma que forma melhorar o relacionamento com os clientes? Como atender a esse turbilhão de expectativas geradas por  boas campanha publicitárias ? A resposta para essa e outras indagações está no ato de ouvir seus clientes, você saberá exatamente para onde sua empresa está indo e de que forma, e certamente se surpreenderá com os resultados.Pense nisso.

Encerro com uma frase de  Sam Walton , Fundador da Wal-Mart, a maior rede de varejo do Mundo .

 "Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar"