"Um dos maiores desafios das organizações no século XXI é o de transformar ideias em ações" diz Jairo Siqueira, especialista em gestão estratégica e Inovação.

Ele é Engenheiro, com mais de 30 anos de vivência empresarial em cargos executivos na USIMINAS, Vale, Sul América Seguros, Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear – IBQN e como consultor em gestão estratégica, gestão da qualidade e inovação de processos empresariais. Com profundo interesse no tema pensamento criativo, desenvolveu o conceito Criatividade Aplicada: estratégias, técnicas a ferramentas para o desenvolvimento do pensamento criativo e solução de problemas. Confira a entrevista de exclusiva de Jairo Siqueira ao Blog Opiniões Contundentes.


Opiniões Contundentes: É possível empreender sem inovar?


De um modo geral, podemos considerar dois tipos de empreendimentos. O primeiro é aquele em que o empresário se contenta em ocupar uma posição num mercado aberto por outro empreendedor pioneiro. Este empresário não tem grandes pretensões, não se arrisca e se contenta com uma fatia do mercado. Oferece os mesmos produtos ou serviços de seus concorrentes. Quando pressionado, sua única opção é a redução de custos e de margens. Sua gestão é reativa e conservadora.
O segundo tipo é o empreendimento inovador, em que o empresário se propõe a criar algo novo, seja um produto, serviço ou modelo de negócio. Neste caso, muitas vezes o empreendedor cria um mercado novo, deixa seus concorrentes no mercado antigo e aproveita seu pioneirismo estabelecendo uma posição vantajosa de preços e margens. Sua gestão é proativa e criativa.

OC: Qual o perfil de um empreendedor inovador?

Penso que o empreendedor inovador é uma pessoa que consegue harmonizar três importantes características:

O Sonhador: aquele que sonho alto e dá asas a imaginação, sem medo e inibições. Tudo é possível, o céu é o limite.
O Realista: aquele que faz as coisas acontecerem. Pensa de maneira construtiva e sabe como planejar, estabelecer prazos e metas, definir responsabilidades e dimensionar recursos.
O Aglutinador de Talentos: aquele que consegue atrair, liderar e manter pessoas talentosas. É capaz de comunicar com clareza sua visão e manter sua equipe engajada e alinhada com seus planos e objetivos.

OC: Como estimular a cultura da inovação?

Recrute pessoas talentosas; pessoas brilhantes estabelecem para si mesmas elevados padrões de desempenho. Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar grandes coisas para o mundo.
Mantenha abertos os canais de comunicação com os clientes e reflita com atenção e sensibilidade sobre suas informações, suas idéias, sugestões, reclamações e comentários. Faça circular a voz dos clientes por toda a organização para que, nos diversos níveis, as pessoas conheçam e pensem criativamente sobre o que os clientes gostam e do que não gostam, suas necessidades e expectativas.


Reconheça que ideias podem surgir de todas as partes. Há um notável potencial inovador dentro da organização e nenhuma empresa pode dispensar os conhecimentos e a criatividade de seu pessoal. Para liberar este potencial, as empresas devem identificar e rever suas práticas gerenciais que estejam bloqueando esta criatividade. Isto inclui um claro e inequívoco compromisso com a liberdade para pensar e experimentar e incentivos alinhados com a intenção de mudar e inovar.


Elimine o medo de experimentar. As organizações maduras lidam com os insucessos de uma forma objetiva. Reconhecem que não há prêmio sem riscos e que, apesar de todos os cuidados, o insucesso ronda os empreendedores e inovadores. Sabem que, em muitos casos, o sucesso final resulta de muitas tentativas e da superação de vários percalços. Elas também aprendem a distinguir o erro honrado do erro por negligência ou temeridade.

OC: Inovação e criatividade caminham juntas?

A criatividade pode ser definida como o processo mental de geração de novas ideias por indivíduos ou grupos. Uma nova ideia pode ser um novo produto, uma nova peça de arte, um novo método ou a solução de um problema.


Inovação é a criação, desenvolvimento e implementação de um novo ou significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de trabalho ou modelo de negócio. Deste modo, a inovação resulta da criatividade. Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e valiosas.

OC: Qual é o maior desafio das organizações no século XXI?

Considero que um dos maiores desafios continua sendo o de transformar ideias em ações. Estudo realizado na Inglaterra revelou que somente 33% dos planos empresariais conseguem se transformar em ações bem sucedidas.

OC: Em sua opinião, a troca de conhecimento e experiência entre líderes de empresas diferentes é um risco para os negócios ou uma oportunidade para a inovação?

As organizações têm o direito e o dever de protegerem suas informações estratégicas. No entanto, há muitos temas importantes em que elas podem trocar experiências e conhecimentos com valiosas contribuições para inovação de suas políticas e práticas. Entre estes temas podemos citar os cuidados com o meio ambiente, a segurança e saúde dos consumidores, o uso eficiente de energia e recursos naturais, etc.

OC: Nos conte alguma experiência sua em que a criatividade fez a diferença.

Tenho trabalhado com grandes hospitais em projetos de melhoria da qualidade e produtividade. Testemunhei vários casos em que os profissionais de hospitais públicos usaram a criatividade para superar a burocracia e a falta de recursos e obter importantes melhorias na humanização do atendimento aos pacientes e na redução de desperdícios.

OC:  De que forma uma empresa pode enfrentar grandes crises sem perder a identidade ?

A preservação da identidade de uma empresarial se faz pela defesa, em qualquer circunstância, dos valores que formam a sua cultura organizacional. Refiro-me especialmente aos valores que orientam os relacionamentos da organização com as pessoas: clientes, trabalhadores e a comunidade onde a organização opera e faz seus negócios. Em situações muito criticas em que a sobrevivência está ameaçada, as organizações podem ter de sacrificar temporariamente alguns de seus valores, mas nunca aqueles relacionados à conduta ética e às suas responsabilidades sociais.

A Palavra é Relacionamento.

Por Bruno Mendonça

Você já parou para imaginar quantos clientes entram e saem de sua empresa todos os dias? Ou os que se relacionam de alguma forma com sua empresa diariamente, até mesmo à distância? Será que você conseguiria mensurar quantos destes saem satisfeitos com o tratamento recebido?
Muitas empresas investem boa parte de seus recursos na qualidade do atendimento e dos  serviços prestados, enquanto outras ainda acreditam que o único fator relevante é o lucro. O fato é que muitos gestores não compreendem a existência de um elo entre a organizaçção e os clientes, o chamado "relacionamento" , de onde supõe-se exista um certo grau de reciprocidade, ou seja um acordo bilateral do tipo: " Me trate com cortesia e eficiência, e eu sempre comprarei em sua loja".
Clientes oriundos de um relacionamento onde ambos saem ganhando surgem como importantes meios de alavancar resultados futuros, tendo em conta que a fidelização destes representa um aumento da base de clientes, sobre o qual a empresa pode gerir seus investimentos.
Mas de que forma que forma melhorar o relacionamento com os clientes? Como atender a esse turbilhão de expectativas geradas por  boas campanha publicitárias ? A resposta para essa e outras indagações está no ato de ouvir seus clientes, você saberá exatamente para onde sua empresa está indo e de que forma, e certamente se surpreenderá com os resultados.Pense nisso.

Encerro com uma frase de  Sam Walton , Fundador da Wal-Mart, a maior rede de varejo do Mundo .

 "Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar"

"Empresas que não quiserem correr riscos desaparecerão" diz James Champy, chairman da Dell-Perot Systems, empresa de sistemas e tecnologia, joint venture da Dell com a Perot-Systems.

Valor Econômico
Por Rafael Sigollo, de São Paulo

Não existe mais zona de segurança nos negócios e a melhor época para assumir riscos é agora. As empresas devem inovar e mudar constantemente seus modelos, negócios e processos - e as que não estiverem dispostas a isso correm o risco de desaparecer. O veredito é de James Champy, chairman da Dell-Perot Systems, empresa de sistemas e tecnologia, joint venture da Dell com a Perot-Systems.

Junto com Michael Hammer, ele lançou em 1992 o livro "Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência" (editora Campus/Elsevier), que vendeu mais três milhões de cópias e se tornou um fenômeno no mundo corporativo.

Segundo Champy, o Brasil tem um grande potencial global ainda não atendido, pois é visto apenas como um mercado e não como uma fonte de produtos e serviços, a exemplo da Índia e da China. Prestes a desembarcar no país, onde participará de um seminário da HSM no dia 5 de agosto, ele concedeu ao Valor a seguinte entrevista exclusiva:

Valor: Quais são os maiores desafios que os líderes empresariais enfrentam atualmente? E quais serão no futuro?

James Champy: O maior desafio para os líderes empresariais hoje é a criação do crescimento sustentável. As economias do Brasil, China e Índia parecem melhores em comparação a outros países, mas líderes, trabalhadores e acionistas de todas as partes do mundo estão preocupados em encontrar uma maneira de retornar a um crescimento sólido. Os líderes empresariais precisam se empenhar em suas estratégias e operações, para que elas sejam competitivas. No futuro, a competição vai aumentar conforme as tendências de globalização. As empresas estarão competindo nos mercados globais, onde os custos serão menores e, ainda assim, produzirão produtos e serviços de alta qualidade.

Valor: Qual o tipo de líder que essas empresas globalizadas vão precisar? Que habilidades eles precisam desenvolver?

Champy: Os líderes empresariais globais precisam ser multiculturais e entender o comportamento das pessoas nas regiões em que operam - e isso inclui tanto os clientes como os trabalhadores. Eles também precisam aprender a equilibrar decisões tomadas de maneira centralizada e as decisões tomadas localmente. O modelo em que as decisões são tomadas apenas na matriz já está ultrapassado. Ao mesmo tempo, os líderes devem ser capazes de manter os valores corporativos mais importantes globalmente. Por exemplo, eles não podem aceitar comportamentos antiéticos mesmo que pareçam aceitáveis localmente.

Valor: Em períodos de crise e incertezas, como o que estamos passando, inovar e promover mudanças se torna mais importante?

Champy: Esta é a melhor hora para assumir riscos. O mundo e seus competidores não estão parados. Algumas companhias continuam inovando e estão até mesmo se tornando concorrentes mais fortes. Esta é também a melhor hora para convencer seu pessoal e seus investidores de que a mudança é necessária. Não existe zona de segurança nos negócios hoje em dia. A indisposição para assumir riscos pode ser o começo do encolhimento da empresa.

Valor: Mas há espaço nas organizações para que os funcionários apresentem ideias ou sugestões aos líderes?

Champy: Em uma companhia verdadeiramente inovadora, as ideias surgem tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo. Pessoas de toda a organização devem estar engajadas no alto desempenho, criando produtos e melhorando os serviços. Os funcionários da linha de frente são sempre as melhores pessoas para identificar maneiras de uma empresa melhorar suas operações. E uma companhia cujos administradores não dão atenção ao seu pessoal é uma companhia com problemas.

Valor: Como os líderes podem preservar os valores e a cultura da organização em um processo de mudança e inovação?

Champy: As organizações costumam ter culturas e valores fortes, que são destruídos apenas por ações radicais ou líderes negligentes. Esses princípios geralmente são bons e podem ser usados para possibilitar as mudanças internamente.

Valor: Como os líderes podem motivar e inspirar seus funcionários em relação a mudanças na empresa, uma vez que é da natureza humana evitá-las?

Champy: A mudança corporativa pode ser motivada tanto pelo medo quanto pela visão. Eu prefiro que ela seja conduzida pela visão, embora em tempos de dificuldades econômicas muitas mudanças são feitas pelo medo de a empresa quebrar. Mas, mesmo nas crises, um líder forte pode ter uma percepção positiva sobre o futuro e trilhar um caminho de mudança que possa estimular as pessoas. Em alguns ambientes, mudar é difícil devido a práticas de trabalho enraizadas e protegidas. As pessoas, contudo, percebem a necessidade de mudança e a recebem bem, especialmente se melhorar suas vidas no trabalho e a probabilidade de continuarem tendo um emprego no futuro.

Valor: As companhias de todas as partes do mundo estão cientes desse novo cenário nos negócios? E quanto aos líderes e as escolas de negócios?

Champy: Acho que os líderes, no geral, vêm se saindo melhor nos últimos vinte anos. Comecei a trabalhar com executivos quando escrevi o livro sobre reengenharia, em 1992. Muita coisa mudou nos negócios desde então e os executivos se adaptaram bem. As escolas de negócios, por outro lado, vêm se movimentando mais lentamente. É da natureza das instituições acadêmicas serem mais lentas nas mudanças. Mas vejo bons sinais pela frente. A maioria das escolas encoraja os candidatos a trabalhar por dois anos e adquirir alguma experiência prática antes de buscar um MBA. Muitas também exigem agora que os alunos viagem e estudem fora de seus países.

Valor: Como a tecnologia está mudando as práticas de gestão e as relações de trabalho dentro das empresas?

Champy: A tecnologia da informação está afetando dramaticamente as práticas de gestão, mas não os princípios administrativos. Eu acredito que os princípios como o respeito pelas pessoas, uma supervisão financeira sólida e a necessidade da presença física no local de trabalho e no mercado, que Peter Drucker articulou há mais de 50 anos, ainda são válidos. A tecnologia torna as companhias mais transparentes. Os gestores, assim como os clientes, veem muito mais o que está acontecendo dentro de uma empresa agora. Pela internet, elas percebem na mesma hora quando os clientes estão irritados. Além disso, funcionários e líderes estão ligados por meio das redes sociais. Isso significa que os gestores tomam conhecimento e precisam resolver problemas rapidamente.

Valor: Como o senhor vê os líderes empresariais brasileiros e as companhias do país?

Champy: Sempre admirei os líderes empresariais e as empresas brasileiras. Acredito que os administradores brasileiros são sofisticados e muito bons na execução. Mas não estou sentindo o poder do Brasil nos mercados globais, da maneira que venho sentindo a Índia e a China. Os investidores falam de oportunidades na Índia, China e Brasil, mas me parece que o Brasil é visto mais como um mercado do que uma fonte de produtos e serviços. Imagino que o Brasil tem um grande potencial global não atendido.

Valor: Qual é o conselho que o senhor pode dar a um gestor para que ele enfrente os próximos anos?

Champy: Primeiro, concentre-se nos custos e na inovação ao mesmo tempo. Elimine os custos desnecessários de suas operações, mas direcione parte das economias para a inovação. Segundo, concentre-se em seu pessoal. Sou capitalista, mas os benefícios das eficiências e da melhoria do desempenho nos últimos vinte anos foram principalmente para os acionistas. Os engenheiros que projetam produtos e os trabalhadores que os fabricam também precisam participar desses benefícios. Portanto, pense bastante em como recompensar de maneira justa seus funcionários pelo o que eles fazem.

"Um bom profissional de vendas deve acima de tudo acreditar no produto que vende..." diz Viviane Bastos, Gerente Comercial da Compass International, em entrevista à Opiniões Contundentes.

Ela é Gerente Comercial da Compass International, pos-graduada em gerenciamento de projetos e gestao estratégica, alem especialista em vendas e liderança. Confira a entrevista exclusiva de Viviane Bastos ao Blog Opinioes Contundentes.





Opiniões Contundentes: Você além de especializações em Gestão estratégia e em gestão de projetos, também se graduou em fonoaudiologia. De que forma esses conhecimentos podem ser empregados no universo corporativo?

Na Fonoaudiologia fazemos a anamnese dos pacientes para identificar suas deficiências e pontos de melhorias e qual plano de tratamento para cada paciente. Na área comercial fazemos também anamnese dos clientes, qual sua necessidade, quais os gaps e como podemos ajudá-los a resolver seus problemas, oferecendo soluções customizadas. Essa experiência me ajuda pelo fato de lidar com pessoas e procuro entendê-los, nas suas atitudes, seus interesses e quais os benefícios que eles procuram para as organizações. O ser humano é fascinante e surpreendente. Procuro trabalhar de forma holística e não tomar as decisões baseados nas ações momentâneas, procuro criando um plano de "tratamento" adequado a cada cliente/organização.

OC: Qual a principal característica de um bom profissional de vendas?

Um bom profissional de vendas deve acima de tudo acreditar no produto que vende, ser ético, entender das relações humanas e ser persistente, ser persistente e também ser persistente. E gostar do que faz.

OC: Como um profissional deve gerir equipes de vendas que apresentam resultados abaixo do esperado?

Vendas tem altos e baixos, vários fatores podem influenciar o resultado dos negócios, o cenário econômico, o reconhecimento da sua empresa no mercado, e a real necessidade do seu produto pelo mercado. São importantes fatores que fazem as vendas crescerem ou não. Uma equipe de vendas passa sempre por vários "tormentos", e ser um bom líder é não deixar a equipe desanimar nesses momentos. Para isso procuro valorizar a equipe, levar em consideração o perfil de cada um, incentivar que todos cultivem a criatividade, se dediquem ao lazer, pois assim surgem as boas idéias. Todos tem sempre como cooperar com o grupo e procurar as oportunidades também na adversidade. Não podemos deixar de falar da importância de investir em treinamento e sempre se fazer lembrar pelos seus clientes.

OC: Relate algum momento em que sua habilidade de negociação foi posta à prova, e de que forma você lida com a pressão inerente à seu trabalho.

A negociação é posta a prova todos os dias, e a pressão é constante, esteja você vendendo muito ou vendendo pouco. E as habilidades começam desde o momento em que eu ligo pra um cliente para agendar uma visita , pois são minutos preciosos para que você se faça necessário e ele te receba. A pressão não é só financeira, mas de desempenho, de boas oportunidades. Conhecer as necessidades do cliente e conhecer profundamente seus produtos ajudam em muito as negociações e seja muito observador.

OC: Atualmente você é Gerente Comercial da Compass International, quais são seus projetos para a área comercial da empresa?

Meus projetos na área comercial são trazer novos e bons clientes para a empresa e contribuir para o seu crescimento sustentável.

OC: Quais são suas principais virtudes?

Persistência e comprometimento.

"O sucesso se resume a uma sensação de dever cumprido..." diz o Diretor Executivo da Transpass, Carlos Alexandre De Oliveira.

Em entrevista exclusiva ao nosso blog, Carlos Alexandre de Oliveira, Diretor executivo da Transpass, fala sobre mudanças organizacionais, sucesso e trajetória profissional.  Confira !


Opiniões Contundentes : Você é o Diretor executivo da TRANSPPASS, empresa de transportes coletivos sendo o responsável direto por diversas mudanças na empresa, dentre elas a reformulação da área de Recursos Humanos. Como se deu esse processo?

A área de RH da Transppass se encontrava num estado reativo: respostas aos fatos cotidianos. Numa planta com aproximadamente 2.300 pessoas prestando serviços essenciais para mais de 8 milhões de passageiros, é de fundamental importância uma postura educacional antecipada: dividimos o RH em 3 áreas semi-independentes, respectivamente o serviço-social, a escola e o recrutamento e seleção ancorados numa inteligência central, que interpretava os indicadores de performance tradicionais (absenteísmo, treinamentos e rotatividade) e os estratégicos (multas, reclamações, acidentes). Uma equipe completa de assistentes sociais, psicólogos, instrutores, monitores e gestor, trabalhando de forma proativa na busca da excelência na prestação de serviços, ultrapassando o âmbito do RH, através de um processo que intitulamos de "Ficha Limpa" conjugado às demais áreas numa ação profunda junto aos colaboradores (motoristas, cobradores, fiscais, inspetores).

OC: Você é um executivo acostumado a implementar mudanças. Qual o principal indício da necessidade de mudanças nas organizações?

O principal indício em empresas desequilibradas é o resultado insatisfatório. Lucro é fundamental e não devemos nos envergonhar dele. É ele que alimenta toda a cadeia. Mas o que causa o resultado insatisfatório? Daí tiramos os fatores objetivos, que podem isoladamente ou em conjunto influenciar os resultados da organização, como por exemplo: administração ineficiente dos recursos, baixa qualidade na prestação de serviços, produtos/serviços incompatíveis com os desejos do consumidor; clima organizacional ruim, logística inadequada, etc...

OC: Você foi consultor em Gestão Empresarial para o Armarinhos Paraná Santa Catarina
(distribuidor multimarcas de cosméticos em 5 estados) ocupando o cargo de Diretor da DPW GESTÃO ESTRATÉGICA . Como foi essa experiência?

A DPW continua prestando serviços focados no 3º setor. Poucos empreendedores gostam de falar de revezes, mas a vertente empresarial da DPW que vinha desenvolvendo um projeto de criação de divisão industrial para o Armarinhos Paraná, já na fase internacional, desenvolvendo fabricantes na China, teve o projeto adiado em função da crise que assolou o mercado no final de 2008. É compreensível que o cliente tenha adiado o projeto, adotando uma postura mais conservadora frente a uma crise global. Lá deixei vários amigos e pude participar da história de uma organização respeitável. Na sequência recebi o convite para a cadeira de Diretor na Transppass, canalizando minhas energias para um novo segmento.

OC: Qual a importância de uma formação sólida na sua trajetória profissional ?

Contatos. O arcabouço teórico é uma mera conseqüência.

OC: Que conselho você daria aos profissionais que possuem dificuldade de trabalhar sob pressão?

Calma e resignação. A pressão é uma realidade e aqueles que aprendem a conviver com ela certamente alcançarão o sucesso.

OC: O que é o sucesso para você?

O ser humano em sua vida profissional se baseia no conjunto de 3 fatores: clima, desafio e remuneração. A falta ou até mesmo o excesso de cada um deles traz o desequilíbrio. Então profissionalmente cada um tem o seu termômetro, e a combinação muda a cada ano que se passa. O sucesso no âmbito profissional é manter essa balança mais ou menos equilibrada no desenvolvimento da carreira.
De qualquer forma, num mundo tão cinza como no nosso, o sucesso verdadeiro se resume a uma sensação de dever cumprido e de satisfação todos os dias ao chegar em casa!

"As pessoas muitas vezes confundem criatividade com ter ideias geniais.." ,diz Fabio Sanchez, Sócio - Diretor da SANZ Comunicação e Propaganda.

Em entrevista exclusiva ao nosso Blog, Fabio Sanchez, Sócio - Diretor da Sanz Comunicação e Propaganda ensina valiosas lições sobre criatividade e fala sobre sua trajetória, planos futuros e motivação. Vale a pena conferir. 


Opiniões Contundentes - Você é considerado um profissional muito talentoso e inteligente, qual a importância da criatividade em sua trajetória profissional?


Oi Bruno, obrigado pelo elogio. Considero a criatividade importante não só na trajetória profissional de qualquer indivíduo como essencial na vida de todos. As pessoas muitas vezes confundem ser criativos com ter ideias geniais e inusitadas, mas isso não é necessariamente verdade. Criatividade é a arte de combinar de maneiras diferentes unidades comuns, criando algo novo mas que gere o resultado pretendido. Isto é útil em tudo na vida, seja no tratamento interpessoal, na criação de uma peça publicitária, em uma decisão empresarial, no conserto de um brinquedo de seu filho. Outra fato muito importante é o processo que as pessoas que trabalham com criatividade se acostumam a utilizar. Uma etapa importante da construção de uma ideia criativa é a análise de possibilidades diversas. Isso por si só já ajuda a se ter uma visão mais ampla. No meu caso, acho que tem me ajudado exatamente por isso, procuro ver de maneira ampla os assuntos, sem preconceitos e sem verdades absolutas.


OC - Você está a frente da SANZ comunicação e propaganda. Quais os seus planos para a empresa ?

Dominar o mundo, risos. Busco o que todo empresário sério, preocupado seu negócio e não demagogo deseja. Realizar um trabalho muito bom, ser reconhecido por isso e consequentemente ganhar dinheiro. Realizar um bom trabalho pois gosto do que faço e sinto prazer quando faço algo de que me orgulho. Ser reconhecido por isso pois ninguém almeja ficar sozinho apreciando sua obra sem que ninguém conheça e admire seu trabalho. E ganhar dinheiro com isso pois é uma maneira correta de ser recompensado por um trabalho bem feito. No Brasil as pessoas tem vergonha de dizer que almejam ganhar dinheiro, como se fosse algo errado e impróprio. Acho isso um grande entrave para o desenvolvimento de nosso país. Não há nada de errado nem em ganhar nem em gastar dinheiro. Errado são dezenas de outras coisas e condutas que estamos acostumados a ver todos os dias nos jornais e que não contribuem em nada para o desenvolvimento das pessoas e do Brasil.

OC - Qual é o segredo de uma comunicação eficaz?

O segredo é que não há uma fórmula geral. Vejo como a elaboração de uma Fórmula Vitamínica. Para cada empresa, cada negócio, cada caso, há uma dose certa do "fórmula" da comunicação. As Vitaminas, A, B, C etc, estão todos na prateleira, como em uma famácia de manipulação. O segredo é escolher quais deverão ser utilizados e dosar corretamente cada uma delas para se a chegar ao "suplemento" indicado para cada caso. Novamente é o mesmo conceito que desenvolvi acima para criatividade, unir elementos comuns para conseguir algo diferente que gere resultado.
Perceba que se você é um cidadão comum, provavelmente tomará uma um suplemento destes de farmácia, que são pensados para a média da população e certamente irão te ajudar, as não de maneira a torná-lo um super atleta.
Se você for um atleta de ponta, que busca alto rendimento, provavelmente terá um profissional cuidando de você que irá estudá-lo, entender como você é, onde quer chegar e desenvolver uma fórmula exclusiva para o seu corpo.
Tenha certeza, não existe um atleta de alto rendimento que não possua algo estudado exclusivamente para ele e tenha chegado ao sucesso com receitas de prateleira. E só um profissional competente pode fazer isso.


OC - Você já foi gestor do Marketing da Terroir, uma das principais importadoras de vinhos do Brasil , quais as principais dificuldades enfrentadas neste segmento? Você concorda com afirmação de alguns especialistas de que o mercado de vinhos beira a deslealdade?

Primeiro temos que definir sobre qual mercado de vinhos estamos falando.
Se nosso foco é aquele dos vinhos importados que possuem maior qualidade e são vendidos por lojas, importadoras e representantes especializados, certamente sim mas felizmente cada vez em menor nível.
O vinho premium, como um produto de luxo que é, pertence a um segmento de mercado que ainda está em formação, nem tanto pela novidade em si, mas também pelo despreparo dos profissionais e alto nível de meios "alternativos" em se importá-lo e comercializá-lo. Primeiro é um produto/mercado em que é praticamente impossível conhecer por completo. Ouvi recentemente de um amigo e diretor de uma grande importadora de vinhos que estima-se em mais de 50 mil rótulos atualmente disponíveis no Brasil. Dentro deste mar de marcas e de consumidores totalmente perdidos, à deriva, e tentando navegá-lo, há espaço para todo o tipo de gente: sérias, aproveitadores, estudiosos, estelionatários, experientes, novatos, entusiastas, investidores, etc, e todo o tipo de combinação possível entre estes gêneros. Mas acompanho o mercado há quase 15 anos, e de forma mais intensa nos últimos 6 anos. Acredito que o ápice desta bagunça já passou e a tendência de se profissionalizar a cada dia é maior, o que é bom para todos.

OC - Qual o principal diferencial da SANZ comunicação e propaganda?

Pensar o todo, combinar alguns elementos que descrevi acima, olhar cada cliente como uma empresa única que precisa ter sua própria "fórmula" de comunicação desenvolvida, aplicando criatividade e ousadia, mesmo quando a ousadia é ser moderado em determinado momento para dar o "pulo do gato" no momento certo. Tentar diferenciar o ciente da manada que o acompanha, ser efetivo.
 
OC - De que forma seu trabalho se relaciona com as mídias digitais?


Não consigo mais ver diferenciação entre mídias digitais e não digitais. Para mim hoje já passamos este estágio, é tudo mídia. Impossível pensar nestas coisas de maneira separada. Da mesma forma é um erro acreditar que por que é digital é melhor. Não podemos nos apegar somente em tendências. Um exemplo é que um email marketing não é mais eficaz que um bom projeto de marketing direto convencional. Mas é excelente como apoio, afinal consegue-se maior recall quando se combina os dois. As redes sociais são importantíssimas mas sozinhas podem ser frágeis dependendo do intuito da empresa. Da mesma forma que não se pode mais pensar uma campanha apenas com filmes na TV, nem que seja no intervalo do Jornal Nacional. Sozinha , em uma só mídia, ou tipo de mídia, fica enfraquecida. Somada, ganha força e musculatura e é mais eficaz.

OC - Na sua opinião, o estresse pode afetar o processo criativo?

Pro bem e pro mal, muitas vezes ele ajuda, qual criativo que não teve a grande ideia quando o prazo estava acabando? Nosso cérebro tem mecanismos curiosos. Por outro lado, tempo para estudar um produto, construir hipóteses, etc, sempre é importante e válido. Mas o processo criativo não é uma ciência exata, portando não há uma regra.

OC- Qual a sua principal motivação?

O despertador. Toda manhã, quando toca, ele me avisa que além de acordar, tenho mais um dia para ganhar. Sou um preguiçoso nato, todo dia tento me convencer que posso dormir mais um pouco e fico em uma briga interna entre o que meu corpo quer o meu cérebro diz que é correto. Felizmente o cérebro tem vencido este embate (ok, as vezes leva uns minutinhos esta batalha).

As empresas que fazem a diferença

Entre as 25 companhias premiadas pelo levantamento Época NEGÓCIOS/FGV-Eaesp, a carioca Chemtech, especializada em engenharia e software, despontou como a número 1 e pode ser considerada um centro de pesquisas e tendências

Por Época NEGÓCIOS Online

O levantamento Época NEGÓCIOS/FGV-Eaesp consagrou as 25 empresas mais inovadoras do Brasil. A carioca Chemtech despontou como a número 1 por sua capacidade de investimento constante em pesquisa, tecnologia de ponta e gestão diferenciada de pessoas.
Na categoria Inovação no Modelo de Negócio, destacaram-se a Ticket, a GVT, o laboratório Cristália e o C.E.S.A.R, Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife.
Em Estímulo à Inovação as vencedoras foram a IBM, a CI&T e o laboratório Daiichi Sankyo.
Na categoria Processo de Inovação destacaram-se o Bradesco, a Brasilata, a Eletronorte e a Whirlpool.
Conheça, a seguir, algumas das vencedoras:

Chemtech, Rio de Janeiro (RJ)

A competência tecnológica da Chemtech, somada à política de gestão de pessoas, a qualifica como um exemplo de inovação no Brasil. A empresa, especializada em engenharia e software, investe em pesquisa, possui canais de comunicação direta com os funcionários e nutre um ambiente altamente criativo, em que as pessoas têm liberdade para expressar suas ideias.


Ticket, São Paulo (SP)

A criadora do conceito de refeição-convênio investe no desenvolvimento e na capacitação de seus empregados, incentiva a geração espontânea de ideias, por meio de um portal corporativo, e tem processos estruturados de inovação, como reuniões mensais do comitê de desenvolvimento de negócios.


GVT, Curitiba (PR)

A operadora de telefonia fixa e internet transformou o seu call center numa espécie de banco de dados que gera tendências e informações para novos produtos e serviços. Pelo call center, que não foi terceirizado, os executivos descobrem demandas dos consumidores e criam pacotes de serviços.


Cristália, Itapira (SP)

O laboratório farmacêutico apostou no conceito de inovação aberta e investiu na tendência mundial de as empresas pesquisarem de forma colaborativa. A companhia possui um conselho científico que conta com especialistas de diferentes áreas recrutados em cinco universidades do Rio de Janeiro, São Paulo, Amazonas e Rio Grande do Sul.

C.E.S.A.R., Recife (PE)

O Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife, especializado em desenvolver serviços de tecnologia da informação, adotou um modelo de negócios que privilegia a inovação aberta e incentiva o uso de redes sociais para compartilhar ideias.

Bradesco, Osasco (SP)

O banco foi pioneiro na criação de vários serviços utilizados atualmente por todo o sistema financeiro, como cartão de crédito e internet banking. Além disso, criou áreas para estudar tendências e desenvolver produtos e processos e agora investe em biometria e outras tecnologias de ponta.

Brasilata, São Paulo (SP)

A fabricante de embalagens metálicas criou um processo formal, chamado Simplificação, que gerou intensa participação dos funcionários na geração de novas ideias para melhorar produtos, processos e condições gerais de trabalho.

Eletronorte, Brasília (DF)

A distribuidora estatal de energia na região Norte e em alguns estados do Nordeste montou uma estrutura para fomentar processos inovadores, feita em três etapas: planejamento, geração de ideias e gestão da inovação. Os autores das propostas de maior destaque são premiados. Em três edições, foram distribuídos R$ 410 mil em prêmios aos funcionários.

Whirlpool, São Paulo (SP)

A fabricante de eletrodomésticos, dona das marcas Brastemp e Consul, investe anualmente R$ 100 milhões em pesquisa, desenvolvimento e inovação. Além disso, busca jovens talentos nas áreas de design e inovação em 36 universidades. É a quarta empresa em número de patentes requeridas no Brasil.

IBM, São Paulo (SP)

A multinacional especializada em soluções de tecnologia da informação criou diversas ferramentas de colaboração para estimular a criatividade e a pesquisa dentro da companhia. Elas permitem a participação dos 420 mil funcionários em todo o mundo. Os resultados no Brasil já podem ser vistos: em três anos, 30 patentes foram registradas, número bastante superior às três descobertas registradas nos 90 anos da IBM no Brasil.

CI&T, Campinas (SP)

A prestadora de serviços de tecnologia da informação abriu diferentes espaços para discussão e exploração de novas ideias, com a utilização de blogs, um banco de dados no modelo da enciclopédia interativa Wikipedia e aplicativos internos. No final de maio, havia 70 blogs na empresa que recebiam, em média, 5 mil contribuições por mês.

Daichi Sankyo, São Paulo (SP)

O laboratório farmacêutico, um dos principais representantes do mercado de remédios de cardiologia, introduziu uma série de ferramentas colaborativas para estimular a criatividade na empresa e permitir que os funcionários expressem suas ideias. Uma delas é o GiiMiiPedia, uma enciclopédia colaborativa, como a Wikipedia, em que os funcionários tomam conhecimento de tudo o que se passa na empresa.

Governo, CNI e Sebrae criam programa de estímulo à inovação

Medidas preveem mais de R$ 100 milhões em recursos.

Objetivo é formar núcleos de apoio a projetos inovadores em 20 estados.

Do G1, em São Paulo


A Confederação Nacional da Indústria, o Sebrae e do Ministério de Ciência e Tecnologia anunciaram nesta segunda-feira (14) duas iniciativas que preveem verbas de mais de R$ 100 milhões para incentivar e capacitar empresários a implementar projetos de inovação em pequenas, médias e grandes empresas.

O dinheiro será usado na formação de 20 núcleos de apoio à inovação na indústria, que serão conduzidos pelas federações da indústria de cada estado.
Na prática, o papel desses núcleos será providenciar treinamento e consultoria para induzir pequenas, médias e grandes empresas a preparar projetos de inovação.
Os financiamentos para esses projetos, no entanto, deverão ser obtidos pelas próprias empresas no mercado: ou recursos próprios, ou do Ministério de Tecnologia ou do BNDES.
De acordo com o Presidente da CNI, Robson Braga de Andrade, CNI e Sebrae contribuirão com R$ 48 milhões.
“O objetivo desses núcleos é formar empresários na gestão da inovação e beneficiar 1600 empresas inicialmente”, disse Andrade, que anunciou as medidas após reunião em São Paulo da qual participou o presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
“Hoje temos a certeza de que sem a inovação não teremos um país competitivo, uma indústria competitiva”, afirmou o presidente da CNI.
Segundo Carlos Alberto Santos, do Sebrae, a previsão é de que esse incentivo gere 2,4 mil projetos concretos de inovação em empresas já nos próximos meses.
"Temos uma defasagem de produtividade muito grande entre as médias e grandes empresas e ase pequenas e isso afeta aprodutividade média da indústria brasileira", diz Santos, que diz que a inovação é o principal caminho para a política industrial brasileira.
Teremos um comitê de empresários que estarão organizando todas as ações do Brasil para que as empresas possam agir de forma inovadora.
Para complementar esse aporte do Sebrae e da CNI, o Ministério da Ciência e Tecnologia lançará na semana que vem um edital que prevê entre R$ 50 e R$ milhões para a seleção de propostas voltadas à estruturação de núcleos de apoio à gestão e capacitação visando planos e projetos de gestão da inovação nas empresas brasileiras
“A ideia é que a gente forme cada vez mais gestores e capacite mais gestores para levar essa capacidade junto as federações e junto as empresas”, disse o secretário executivo do Ministério de Ciência e Tecnologia, Luís Elias.

Frase da Semana

"A cada bela impressão que causamos, conquistamos um inimigo. Para ser popular é indispensável ser medíocre."

Oscar Wilde

Bolsas americanas fecham em alta puxadas por bancos e energia

O índice Dow Jones, referência da bolsa de Nova York, avançou 2,82%. 
Ações mais valorizadas foram AES Corp (11%), e banco State Street (9,9%).

Valor OnLine

As bolsas americanas fecharam em alta, puxadas principalmente pelos bancos e pelas empresas de energia. O desempenho do Dow Jones se destaca nesta quarta-feira (7)por ter passado a barreira psicológica dos 10 mil pontos, patamar não visto desde junho. No entanto, analistas ressaltam que o resultado não significa que os investidores estão mais otimistas. O índice Dow Jones, referência da bolsa de Nova York, avançou 2,82%, para 10.018 pontos. O termômetro de tecnologia Nasdaq subiu 3,13%, a 2.159 pontos. O Standard & Poor's 500 ganhou 3,13%, para 1.060 pontos. As ações mais valorizadas foram AES Corp, que subiu 11%, o banco State Street Corp, que ganhou 9,9%, e a loja de departamentos Macy's, que avançou 2,8%. O State Street Corp, um dos maiores bancos de investimento do país, foi o motor que puxou o otimismo dos investidores em relação ao setor financeiro, por ter anunciado lucro pelo segundo trimestre consecutivo. Entre as notícias de destaque, o volume de pedidos de empréstimos imobiliários nos Estados Unidos cresceu 6,7% na semana encerrada em 2 de julho, em relação à semana anterior, já com o ajuste sazonal, informou a Mortgage Bankers Association (MBA), entidade que representa a indústria de financiamento imobiliário nos EUA. Sem o ajuste, o aumento foi de 6,5%.

Como comprar um imóvel para investir

''O bom líder tem que assumir riscos'', diz presidente do conselho da BR Foods

BM&FBOVESPA assina protocolo de intenções com a Chi-X Global para transmissão de ordens de negociação de ações brasileiras em moeda estrangeira

01/06/2010

A BM&FBOVESPA assinou, em 1° de Junho, um protocolo de intenções com a Chi-X Global, para o desenvolvimento de um software que fará a conversão da cotação de ações listadas na Bolsa brasileira para moedas de outros países, permitindo que os investidores estrangeiros transmitam ordens de negociação em sua moeda local. A Chi-X Global é fornecedora de serviços de tecnologia de bolsa, que possui e opera a Chi-X Canada e planeja lançar, neste ano ainda, centros de negociação no Japão, Cingapura e Austrália, após obter aprovação das entidades reguladoras. A primeira versão do programa possibilitará a transmissão de ordens em dólares americanos. Com a iniciativa, a BM&FBOVESPA pretende disponibilizar uma ferramenta que facilitará a negociação de ações no mercado nacional por investidores estrangeiros, em especial de varejo. O software combinará os preços das ações em Reais com as taxas de câmbio fornecidas em tempo real pelos bancos que aderirem ao projeto, para produzir os valores das ações em moeda estrangeira. As corretoras receberão as cotações de todas as ações listadas na BM&FBOVESPA já em moeda estrangeira e divulgarão para seus respectivos clientes de outros países. A partir de uma ordem emitida em nome do investidor estrangeiro com base em sua moeda local, o software permitirá o envio simultâneo, à sua corretora e ao seu banco no Brasil, de duas ordens vinculadas: uma para realização da operação no sistema de negociação de ações da BM&FBOVESPA e outra para a efetivação da operação de câmbio relacionada. Atualmente, é necessária a realização de duas operações separadas - fechar um contrato de câmbio e depois comprar ou vender o papel na moeda local. O software será destinado a instituições do mercado brasileiro (como bancos e corretoras) que, desta forma, poderão oferecer essa ferramenta de conversão das cotações para moeda estrangeira aos seus clientes. Elas também serão responsáveis por fornecer a taxa de câmbio ao sistema. A liquidação dos negócios com as ações seguirá o fluxo normal da BM&FBOVESPA. O desenvolvimento deste software representa uma facilidade operacional aos investidores estrangeiros. A realização de negócios com ações por este público nos mercados administrados pela BM&FBOVESPA permanece sujeita ao comprimento das exigências legais já existentes, tanto no Brasil como no país de origem do investidor.

Sobre a Chi-X® Global

Uma subsidiária da pioneira em negociação eletrônica Instinet, a Chi-X Global é uma fornecedora global de tecnologias de infra-estrutura de mercado e plataformas de negociação. Com plataformas de negociação regionais, a Chi-X Global tem como objetivo proporcionar aos investidores ao redor do mundo ambientes de mercado mais eficientes, por meio de modelos de negociação inteligentes, de alta velocidade e baixo custo, enquanto suas unidades de serviços Chi-Tech, que são operadas separadamente, fornecem gestão de dados, market data e tecnologia de negociação para algumas das principais bolsas e instituições financeiras do mundo. A Chi-X Global acredita que mercados competitivos e altamente tecnológicos beneficiam todos os participantes do mercado – investidores, corretoras e bolsas – tornando o mercado mais atrativo, contribuindo assim para aumentar os volumes de negócios e melhorar o desempenho dos investidores.

Seu dinheiro vale mais do que você imagina; pense nos juros

Folha de S. Paulo - 31/05/2010 UMA BOA PARTE dos brasileiros tem a mania de comprar a prazo, convencidos de que essa é a única maneira de conseguir as coisas de que precisam. Mais querem do que precisam, muitas vezes. As pequenas parcelas dos inúmeros financiamentos e crediários vão se acumulando no já apertado orçamento doméstico e escondem um inimigo que destrói, aos poucos, seu poder de compra: os juros. Veja o exemplo de uma TV LCD que pode ser comprada com pagamento à vista de R$ 1.399 ou financiada em 20 parcelas de R$ 119. O financiamento esconde uma taxa de juros de quase 6% ao mês. Como você não tem dinheiro para comprar à vista, embarca em mais um financiamento que vai custar, ao final das 20 parcelas, o valor de R$ 2.380. Você terá pago sua TV mais juros de R$ 981, suficientes para comprar um belo fogão ou uma máquina de lavar roupas! Meu segundo exemplo é um pouco mais cruel e retrata uma compra de R$ 1.000 financiada no cartão de crédito em 12 parcelas. Desta vez, seu inimigo é de 10% ao mês, mas, como você não sabe direito quanto dinheiro isso quer dizer (ou prefere não saber), e está seduzido pelo desejo de possuir aquele celular, decide pela compra. Ao final dos 12 meses, seu celular terá custado R$ 3.138. Ou seja, você levou um celular e pagou por três! Se você se identificou com essa história, pare enquanto é tempo. Com um pouco de organização e disciplina, você pode mudar o rumo dessa história e fazer o seu dinheiro valer mais. Faça um pacto consigo mesmo e com sua família no sentido de planejar as compras, decidir as prioridades e estabelecer um limite de gastos mensal. Vocês terão que fazer escolhas, como em tudo na vida, e adiar despesas para o mês seguinte quando o orçamento acabar. Não avance o sinal! O preço é muito alto, tanto no sentido monetário quanto em futuras preocupações. Aprenda a controlar seus gastos e identifique quanto cada um representa da sua renda. Não se esqueça dos pequeninos, julgando que são de menor importância. Você vai se surpreender com o montante delas no final do mês. R$ 5 aqui, R$ 2 lá, R$ 7 acolá e, sem perceber, lá se vão R$ 200 ou R$ 400 por mês. DO OUTRO LADO Cultive o hábito de poupar ao menos 10% da sua renda familiar para os projetos futuros: a viagem de férias, a reforma da casa, a escola dos filhos. Ao invés de pagar juros, você vai receber juros e vai ver como é bom estar do outro lado da mesa, do lado de quem recebe e não de quem paga juros. A tabela é mero exemplo de como o controle pode ser feito. Adote um método que seja prático e fácil para fazer anotações de todas as despesas. Pode ser um simples caderninho ou uma sofisticada planilha Excel. É importante classificar por tipo, a variação em relação ao mês anterior (ou média dos três últimos meses) e quanto essa fatia representa do bolo todo. No item "carro", por exemplo, some as despesas anuais (seguro, IPVA, manutenção) e divida por 12. Dessa forma você estará fazendo uma reserva para essas despesas e, ao mesmo tempo, identificando quanto custa ter e manter um carro. Vai ficar assustado como peso dessa despesa no orçamento. Para cada um desses itens, avalie se o esforço, que não é pequeno, vale a pena. *MARCIA DESSEN, CFP, é sócia e diretora executiva da BMI, professora da FDC e cofundadora do IBCPF.

''Minhas empresas não são bolhas'', diz Eike Batista

Meirelles diz que volatilidade nos mercados é 'normal'

Agencia Estado

O presidente do Banco Central (BC), Henrique Meirelles, afirmou hoje, ao comentar a queda forte do euro em meio à redução do entusiasmo dos investidores com o pacote europeu contra a crise, que "o anúncio foi feito há apenas cinco dias, é normal a volatilidade nos mercados".
Meirelles lembrou que situação similar foi vivenciada quando as medidas em reação à crise dos Estados Unidos foram anunciadas e que acabaram se mostrando eficazes. Ele reafirmou que o Brasil está preparado para crises, mas disse duvidar que as atuais turbulências em alguns países europeus possam gerar efeitos similares aos causados pela crise de 2008. "Precisamos sempre olhar com cautela, trabalhar esperando o pior e torcer pelo melhor, mas é difícil que ocorra de novo uma situação daquelas", disse.
O presidente do BC acrescentou, em entrevista concedida após o encerramento do XII Seminário Anual de Metas para a Inflação, na sede do banco, no Rio, que "o fato é que, por enquanto, é prematuro avaliar os desdobramentos da crise europeia". Segundo ele, "o Brasil está muito bem preparado para o enfrentamento de crises externas".
Meirelles, afirmou também nesta sexta-feira que há "consenso entre os formadores de opinião de que a economia necessita de um ajuste".

Segundo ele, o aumento do juro básico promovido pelo Comitê de Política Monetária (Copom) em abril, de 0,75 ponto percentual, para 9,50 por cento ao ano, foi um "dos mais pacíficos dos últimos sete anos".
"Porque não há dúvida de que é consenso hoje entre os formadores de opinião de que a economia necessita de um ajuste. O próprio pacote fiscal de corte de gastos está aí, nessa mesma direção", afirmou após seminário no Rio de Janeiro.
Ainda em referência ao bloqueio orçamentário de 10 bilhões de reais anunciado pelo ministro da Fazenda, Guido Mantega, na quinta-feira, Meirelles afirmou que a iniciativa é um "desenvolvimento positivo" para a contenção da inflação.
É importante que nós cresçamos, cresçamos o máximo possível, mas de uma forma equilibrada, responsável, de modo que não gere desequilíbrios futuros como muitas vezes já aconteceu no passado, quando se tinha surto de crescimentos e depois o país tinha problema. Era o chamado vôo de galinha."

CRISE NA EUROPA

Meirelles avaliou ainda que o Brasil está bem preparado para enfrentar crises externas, apesar de destacar que a situação na Europa é preocupante e exige atenção.
Segundo ele, o maior risco que poderia advir da crise na Europa seria um aumento da dificuldade de financiamento de países da região, com redução de disponibilidade de capital e aversão ao risco internacional.
Ele ponderou, contudo, ser pouco provável que o mundo enfrente novamente um evento como a quebra do Lehman Brothers em 2008, uma vez que as instituições foram reestruturadas para evitar um acontecimento do tipo.
"É prematuro, vamos aguardar, o fato é que o Brasil está bem preparado", afirmou

Acho interessante a idéia de conter o superaquecimento da economia, que poderia gerar uma euforia por parte dos investidores, que certamente traria dificulades no futuro diante da retração do mercado. Só me questiono se era esse o momento certo de anunciar um corte de R$ 10 Bilhões no orçamento, justamente quando nos encontrávamos apreensivos aguardando os desdobramentos da crise européia, e o pacote de medidas para sanar esta crise.
É realmente uma ironia, fazer um anúncio como esse em uma semana de incertezas para a economia mundial, porém como disse Meirelles, o Brasil está bem preparado para enfrentar crises externas.
Por outro lado há de considerar o fato de que o aumento dos juros não será tão agressivo quanto se pensava, trata-se apenas de um ajuste.
É esperar e acreditar que exista de fato uma plano para um crescimento sustentável da economia.

Ganho da poupança no ano é inferior à inflação

Equipe AE , Em Segunda-feira 10/5/2010, às 15:49


A poupança teve uma rentabilidade inferior à inflação medida pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) nos primeiros quatro meses do ano, segundo a Economática. O ganho da poupança neste período foi de 2,1%, valor inferior aos 2,65% do IPCA. Isso significa que um poupador que depositou R$ 1 mil no final de 2009 na poupança teria R$ 1,021 mil no final de abril, enquanto uma cesta de produtos teria passado de R$ 1 mil para R$ 1,026 mil no mesmo período.
De acordo com o estudo, a rentabilidade nominal da poupança no primeiro quadrimestre de 2010 é a segunda menor já registrada em um quadrimestre do governo Lula, superando apenas o terceiro quadrimestre de 2009, quando a poupança rendeu 2,07%. Durante o governo Lula, a rentabilidade real da poupança foi negativa no primeiro quadrimestre de 2003, no segundo quadrimestre de 2009 e no primeiro quadrimestre de 2010.

"A maior perda de poder aquisitivo dos poupadores aconteceu no primeiro quadrimestre de 2002 sendo que o primeiro quadrimestre de 2010 é a segunda maior do período", informou. A poupança no governo Lula (de 31 de dezembro de 2002 até 30 de abril de 2010) teve rentabilidade nominal de 80,89% ante 51,86% da inflação medida pelo IPCA, o que representa ganho real acumulado da poupança no período de 19,12%.

CDB rouba investidor das debêntures

Valor Econômico - 29/04/2010

Carolina Mandl, de São Paulo


Elevação das taxas pagas pelos papéis dos bancos reduz apetite por títulos de empresas


Alberto Kiraly, vice-presidente da Anbima: "Há uma resistência bastante persistente à diminuição das taxas" Não são apenas as ofertas de ações que estão enfrentando o apetite mais baixo dos investidores neste ano. As emissões públicas de debêntures também encontram resistência para serem fechadas. Diante da demanda fraca, em recentes captações, como as realizadas pela operadora de telefonia Oi e da holding de concessões rodoviárias OHL, os bancos coordenados das ofertas tiveram de entrar comprando os papéis para garantir o fechamento das operações.
Mesmo quando os bancos não tiveram de dar um empurrão para que as captações fossem concluídas, as ofertas que ocorreram neste ano mostram que a demanda foi baixa, já que em poucos casos houve a redução da remuneração oferecida pelas empresas aos investidores, além de os lotes adicionais e suplementares não serem colocados à venda.
Das nove emissões que aconteceram até agora no ano, só as elétricas Cteep e Cemig e a empresa de saneamento Sabesp conseguiram derrubar as taxas pagas aos aplicadores para o valor total ofertado devido à alta procura. "Temos observado uma resistência bastante persistente à diminuição das taxas nas emissões ao longo deste ano", afirma Alberto Kiraly, vice-presidente da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima).
A explicação para esse movimento, segundo investidores e bancos ouvidos, está no desalinhamento de interesses entre vendedores e compradores. De um lado, os fundos de pensão e de investimento querem receber mais pela aplicação, enquanto, de outro, as companhias não estão dispostas a elevar seu custo de captação. O problema se acentuou em meados de março, quando os bancos começaram a emitir Certificados de Depósito Bancário (CDBs) em um ritmo acelerado para conseguir atender à decisão do Banco Central de normalizar o recolhimento de depósitos compulsórios, que haviam sido reduzidos na crise. Para manter a liquidez, as instituições financeiras passaram a pagar taxas mais altas nos CDBs. "Houve uma pressão na remuneração, o que levou o dinheiro a fluir para os bancos e não para as empresas", diz José Romeu Robazzi, gestor de crédito privado da Rio Bravo.
Em março, por exemplo, a OHL decidiu rever a remuneração máxima que ela pagaria aos investidores. Saiu da taxa do Depósito Interfinanceiro (DI) mais 1,4% ao ano para DI mais 1,7%. Agora, concluída a operação, viu-se que esse teto caiu muito pouco, no máximo, 0,2 ponto percentual para algumas séries. E para as séries atreladas à inflação, os bancos coordenadores - Itaú BBA e BTG Pactual - ainda tiveram de ficar com parte dos papéis.
Outro fator que fez os investidores terem pouco apetite pelas debêntures foi a perspectiva de alta da taxa básica de juros, a Selic, confirmada ontem com a elevação de 0,75 ponto percentual. Com isso, os investidores passam a pedir remunerações maiores.
"Há algumas interrogações no mercado neste momento tanto em relação ao juro quanto às eleições. Por isso as ofertas daqui para frente precisarão ser muito bem calibradas no prazo e na remuneração para terem sucesso", afirma um executivo que estrutura emissões de renda fixa em um banco.
Um sinal desses novos tempos para as debêntures é que não há nenhuma oferta pública em andamento agora na Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Apesar de não haver emissões bilionárias, ofertas públicas com esforços restritos continuam acontecendo. Ontem, a Localiza anunciou uma colocação de R$ 370 milhões.

JBS levanta R$ 1,84 bilhão com oferta de ações

Empresa de carnes vendeu 230 milhões de ações a R$ 8.

JBS diz que vai usar recursos para plataforma global de distribuição.

Do G1, com informações da Reuters


O JBS, maior produtor e exportador de carne bovina do mundo, levantou R$ 1,84 bilhões com uma oferta primária de ações para financiar seus planos de estabelecer uma plataforma global de distribuição.
A companhia com sede em São Paulo vendeu 230 milhões de novas ações ao preço de R$ 8 cada, de acordo com informações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Nesta terça-feira,27, a ação da empresa fechou a R$ 8,14.
O frigorífico originalmente planejava vender 200 milhões de nova ações, tendo a opção de vender lotes suplementares e adicionais de 70 milhões de ações.
O JBS cresceu muito nos últimos anos, com aquisições nos Estados Unidos como a da Pilgrim's Pride, que marcou a entrada da empresa no segmento de carne de frango.

BB recebe sinal verde dos EUA para comprar bancos americanos

O Globo - 14/04/2010

Patrícia Duarte

Interesse é atuar na área de Nova York, onde há concentração de brasileiros



BRASÍLIA. Depois de uma espera de mais de um ano, o Banco do Brasil (BB) recebeu ontem o sinal verde do Federal Reserve (Fed, banco central americano) para comprar instituições financeiras nos Estados Unidos e ampliar sua atuação no mercado local de capitais. Com a permissão, a estatal brasileira vai conseguir tirar do papel uma outra etapa do seu processo de internacionalização, que é entrar com mais força em países em que é grande a presença de brasileiros e empresas nacionais.

Desde a eclosão da crise internacional, no fim de 2008, muitos bancos americanos acabaram sendo colocados à venda e o BB enxerga boas oportunidades de crescimento via aquisições neste mercado. Ainda mais que esses ativos estão mais baratos. O foco principal do BB será atuar na região de Nova York, onde há maior concentração de brasileiros.

— Agora temos a oportunidade de comprar bancos, abrir agências e atuar com mais força no mercado de capitais — afirmou ao GLOBO o vice-presidente de Negócios Internacionais e Atacado do BB, Allan Simões Toledo.

Segundo ele, o BB passou a ter o status de “Financial Holding Company” nos Estados Unidos, o que praticamente garante os mesmos direitos de um banco americano dentro daquele mercado. Além de comprar instituições, explicou Toledo, o BB pretende atuar mais nos mercados de capitais, sempre de olho em empresas brasileiras que pretendam fazer captações, por exemplo, nos Estados Unidos.

Até então, acrescentou o executivo, o BB poderia atuar nestas esferas apenas como vendedor, e não como coordenador das operações.

Proposta de avançar também em países da América do Sul O BB também quer avançar no Cone Sul. Além das negociações com o argentino Patagônia, que deverão ser concluídas em breve, a instituição brasileira analisa a compra de outras duas instituições no país vizinho. E todos com o mesmo perfil, ou seja, de médio porte e voltados para pessoas físicas.

Toledo diz que, provavelmente, o BB tentará ficar com mais um na Argentina, além do Patagônia, se a operação se concretizar de fato.


— Para atender as empresas brasileiras que estão lá, eu preciso de rede. Temos de pensar em folha de pagamento (de funcionários) e serviços de cobrança e recebimento, por exemplo — explicou o vicepresidente.


O BB analisa ainda a compra de bancos no Chile, no Uruguai, no Peru e na Colômbia.

Um plano, uma só Ford e um sucesso

Como o executivo Alan Mulally utilizou uma fórmula simples para resgatar a montadora americana e como pretende fazer do Brasil uma das principais plataformas de expansão da companhia



Revista ISTOÉ Dinheiro - 12/04/2010
Por Leonardo Attuch


Alan Mulally, presidente mundial da Ford, sobe ao palco do World Trade Center, em São Paulo. É noite, na terça-feira 6, e ele tem que manter o público animado depois de um show de simpatia de Juliana Paes, um desfile com modelos estonteantes, explorando a diversidade brasileira, performances de bailarinos, homenagens a atletas olímpicos, como Maureen Maggi, e um espetáculo inspirado da cantora Thalma de Freitas – a quem um dos homens mais poderosos da economia global havia admirado, minutos antes, com ar de fascinação.



"éramos uma casa de marcas. Hoje somos uma só empresa, onde o brasil nos ensina muito "

Alan Mulally, CEO da Ford, num evento que reuniu os revendedores da marca, na terça-feira 6, em São Paulo


o palco, Mulally sorri para os quase mil convidados da Ford na maior convenção já realizada no Brasil – havia ali concessionários, revendedores e parceiros. E começa a falar convencido de que a única maneira de manter a plateia excitada é apresentar algo ainda mais impactante. Eis então que entra em cena a nova versão do Fiesta, um carro que chega ao Brasil ainda no primeiro semestre, pouco antes de ser lançado nos Estados Unidos.



E que, em 19 dos 20 mercados em que já está disponível, especialmente na Europa, ocupa a primeira ou segunda posição em vendas. O público delira. Mulally quer saber como se diz “really cool” em português. Ecoam então os gritos: “genial”, “fantástico”, “maravilhoso”, “do c...”. Os revendedores sabem que, em poucas semanas, terão um produto quente nas concessionárias, como pão recém-saído do forno. Depois de descer do palco, Mulally fala à DINHEIRO.



“O que eu vi aqui nesta noite reforça a minha convicção: o Brasil é um líder no novo mundo”, disse ele. Antes da convenção, Mulally havia concedido à DINHEIRO sua única entrevista exclusiva durante a passagem de uma semana pela América Latina. “Já somos uma empresa global, com produtos cada vez mais globais”, disse ele.



Em meio à maior crise da indústria automobilística americana, o presidente da Ford recusou o socorro do governo, reduziu os custos em 47%, fez a empresa retomar lucros bilionários e ainda conseguiu ultrapassar a GM em vendas



O novo Fiesta, de certa forma, é o símbolo da nova Ford. Estará presente em todos os mercados em que a empresa atua. E 65% de suas peças serão as mesmas em qualquer parte do mundo. No caso do Fusion, um sedã de alto luxo, os componentes comuns chegam a 80%, o que significa uma padronização da qualidade. A fórmula nasceu em 2006, quando Mulally aceitou o convite de Bill Ford, bisneto do fundador Henry Ford, para deixar o comando da Boeing e assumir a direção da montadora.



Chegou com um conceito simples. Minimalista. Ele batizou seu plano, capaz de ser compreendido por qualquer pessoa, de “One Ford – one team, one plan, one goal”, ou seja, “Uma Ford – um time, um plano, um objetivo”. Até hoje ele anda com uma cópia plastificada do plano no bolso. Todos os dias. Há quem diga até que dorme com uma versão ao lado da cama. “Estou contando a mesma história desde que cheguei”, diz ele. Deu certo. Na era Mulally, o preço da ação subiu de US$ 2 para US$ 13,40 – uma alta de 570%.



Nos Estados Unidos, a empresa acaba de superar a General Motors, como a número 1 em vendas. Globalmente, ultrapassou a Volkswagen, alcançando a segunda posição. E, embora não tenha ainda tomado o primeiro lugar da Toyota, já é mais admirada do que a rival japonesa, segundo uma pesquisa recente feita pela Bloomberg – e sem recorrer à ajuda do governo de Barack Obama, como fizeram as rivais Chrysler e GM.



Tudo isso contribui para que Mulally já comece a ser visto como uma figura mítica do mundo automobilístico – um nome que, no futuro, poderá estar no panteão da indústria, ao lado de gênios como Lee Iacocca, Alfred Sloan Jr. e o próprio Henry Ford. Recentemente, ao ser indagado sobre quem seria o executivo mais admirável do mundo, o empreendedor Howard Schultz, fundador da Starbucks, não pensou duas vezes. “É Alan Mulally, pois a virada da Ford se deve ao foco que ele trouxe à companhia.”


O plano One Ford poderia também ser chamado de Ford Focus. A palavra foco, usada por Schultz para simbolizar o renascimento da marca, é a pedra de toque da gestão Mulally. Em pouco mais de três anos, ele vendeu várias marcas de luxo, como Aston Martin, Jaguar, Land Rover e, recentemente, a Volvo – neste caso, para a chinesa Geely.


“Éramos uma casa de marcas e não dávamos a devida atenção a algo fantástico daqui de dentro, que é o nosso azul oval”, diz o CEO da montadora. “Blue oval” é como ele se refere à marca criada por Henry Ford. E diz que a visão que ele trouxe para a companhia é semelhante à que foi projetada, há mais de um século, pelo fundador. Na época de Henry Ford, o slogan da companhia era “Abrindo estradas para toda a humanidade”. “Ele acreditava em produtos de massa, de alta qualidade e que pudessem chegar aos consumidores do mundo inteiro”, diz Mulally.


No detalhamento que fez do plano One Ford, o CEO sintetizou ideias parecidas. E, ao longo da entrevista que concedeu à DINHEIRO, Mulally, um engenheiro, rascunhou no papel a matriz que demonstra sua fórmula . Colocou todas as divisões da Ford – das Américas, da Europa e da região Ásia-Pacífico – trabalhando juntas em torno de três objetivos comuns: GP, SB e BW. O que isso significa?

Great products (grandes produtos), strong business (uma empresa sadia) e better world (mundo melhor). “São os três fatores que o consumidor moderno avalia na hora de comprar um carro”, diz Mulally. “Ele quer saber se o carro é bom, se a empresa vai durar e se contribui para uma vida melhor.” Ele garante que todos os carros da Ford, sejam eles grandes, sejam médios ou pequenos, serão os mais eficientes do mundo do ponto de vista energético. Será o caso, por exemplo, da nova geração do Ecosport, que será desenvolvida a partir da fábrica de Camaçari, na Bahia, para o mundo inteiro, com motores flex fuel, os bicombustíveis. “O Brasil é, inegavelmente, o líder global em combustíveis limpos”, diz ele.


O Brasil é um capítulo à parte na guinada da Ford. Nos últimos anos, a participação de mercado subiu de 8% para 10,3%. No ano passado, pela primeira vez em sua história, a montadora vendeu mais de 300 mil carros no País. E, enquanto o mercado americano encolheu drasticamente em 2009, o Brasil continuou crescendo. “Estávamos na contramão do mundo”, disse à DINHEIRO o presidente da Ford na América do Sul, Marcos de Oliveira .


Para este ano, ele projeta um mercado de 3,4 milhões de veículos no Brasil, com um market share ainda maior da Ford. Segundo ele, o entrosamento com Mulally foi facilitado por um fato muito simples: enquanto o Hemisfério Norte enfrentou cenários adversos, o Brasil foi parte da solução. Embora a empresa tenha anunciado um lucro total de US$ 2,7 bilhões em 2009, a maior divisão da companhia, a dos Estados Unidos, retornou ao azul apenas no último trimestre.

“Aprendemos a lição com vocês e voltamos ao lucro no fim do ano”, disse Mark Fields, presidente da Ford Americas, na convenção com os revendedores. Fields prometeu que a Ford americana será lucrativa em todos os trimestres de 2010 e “solidamente lucrativa” em 2011. Disse ainda que o plano One Ford deverá contribuir para o sucesso porque, pela primeira vez na história, “os consumidores do mundo inteiro caminham na mesma direção”. Até recentemente, a Ford não produzia carros pequenos para o cliente norte-americano – focava jipões, picapes e SUVs. “Várias de nossas fábricas nos Estados Unidos foram adaptadas para que pudéssemos entrar nesse jogo”, disse Alan Mulally à DINHEIRO.

Desde que assumiu o cargo, em setembro de 2006, Mulally reduziu os custos operacionais da Ford em 47%. Fez isso para evitar o destino das outras duas montadoras americanas, GM e Chrysler, que caíram no colo do governo Obama. “Não desejávamos ser uma estatal e queríamos liberdade para agir”, diz ele.


No ano passado, com os clientes e os acionistas satisfeitos, Mulally recebeu um pagamento anual de US$ 17,9 milhões, dos quais US$ 16,5 milhões em ações – se essa quantidade de dinheiro tivesse caído no bolso de executivos da GM ou da Chrysler, ou de banqueiros de Wall Street socorridos pelo governo Obama, certamente seria motivo de escândalo. “O Alan Mulally realmente ganhou o dinheiro que levou para casa”, disse o consultor americano Joseph Phillippi, presidente da empresa Auto Trends Consulting.

No dia a dia, Mulally tem também um método muito eficiente de administrar seu tempo. Cada tema a ser discutido nas reuniões da companhia é classificado de acordo com as cores verde, amarela e vermelha. O verde é aquilo que segue em linha com o plano traçado ou está até melhor – e essa foi a cor do Brasil nos últimos anos.

O amarelo é o que encontra obstáculos, mas que também já conta com um plano alternativo para resolvê-los. E o vermelho representa a situação em que a estratégia não vem dando os resultados previstos, sem que haja uma solução à vista. E são justamente as questões vermelhas que demandam o tempo do CEO. “É tudo muito simples, direto e objetivo”, diz o diretor de relações institucionais, Rogélio Goldfarb, que participou de várias reuniões com Mulally. “E o plano funcionou porque foi rapidamente compreendido e abraçado por todos.”

Com uma rotina atribulada, Mulally também consegue combinar as exigências profissionais com a vida pessoal. Ele veio ao Brasil com a esposa, Jane, e passou o fim de semana em Salvador, onde passeou no Pelourinho, antes de visitar a fábrica de Camaçari. “Provei todas as caipirinhas”, disse ele.


Depois da festa com os revendedores, em São Paulo, ele embarcou, na quarta-feira 7, para a Argentina, onde teve um encontro com a presidente Cristina Kirchner – em Buenos Aires, também visitou casas de tango com a esposa. Um dia depois, Mulally estava em Brasília, encontrando-se com o presidente Lula. “Vim dizer a ele que o Brasil é hoje parte da solução para os problemas mundiais e também uma plataforma para os carros globais da Ford, como o novo Ecosport.”


Na viagem ao Brasil, o CEO da Ford esteve acompanhado de seus braços direitos. Além de Fields, responsável pelas Américas, esteve aqui Jim Farley, um vice-presidente que foi “roubado” da Toyota e ajudou a traçar os quatro grandes pilares da Ford na área automotiva: design criativo, qualidade, segurança e eficiência energética. Farley disse aos revendedores que eles estão diante “da maior oportunidade de negócios que já tiveram em suas vidas”.

Nunca, segundo ele, tiveram produtos tão atualizados e competitivos como os que estão chegando às concessionárias. E, quando terminou a convenção da Ford, o presidente da divisão sul-americana, Marcos de Oliveira, despediu-se de todos com um aperto de mãos e a mesma pergunta: “Vamos vender mais?”. Depois do sim, muitos queriam ainda tirar fotos de recordação ao lado de Mulally – um simpático americano de 64 anos que trouxe a Ford de volta aos bons tempos.



ENTREVISTA: “O que eu espero do Brasil? Mais, mais e mais”



Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, o CEO da Ford, Alan Mulally, detalhou o plano de reestruturação da companhia e revelou que o Brasil desenvolverá carros globais, como a nova versão do Ecosport



Quais foram os fatores cruciais para a virada da Ford?

As decisões tomadas. A primeira delas: focar nossos esforços na marca Ford, o que nos levou a vender ativos como Aston Martin, Jaguar e recentemente a Volvo. A segunda: ter uma família completa de veículos, pequenos, médios e grandes, disponíveis em todos os mercados mundiais. A terceira: a de que seríamos os melhores alunos da classe, tanto em qualidade como em eficiência energética, assim como segurança e design. E a última foi a de “fundir” a Ford, criando uma única empresa globalmente.


Havia várias Fords dentro da Ford?

Sim. E passamos a trabalhar juntos na linha de produtos e no desenvolvimento de novos veículos. Assim nasceu o slogan One Ford. Hoje, temos uma mesma linha de produtos e uma mesma política para atender todos os nossos clientes no mundo.


Como foi a implementação do plano? Mais simples ou mais difícil do que imaginava?

Foi fantástico. Na verdade, mais fácil do que eu previa. Temos pessoas talentosas no mundo inteiro, que logo se entusiasmaram com a ideia de que poderíamos trabalhar melhor a força da marca Ford.


Mas e os interesses daqueles que conduziam as marcas que foram vendidas?

Quando decidimos vendê-las, muitas das pessoas que estavam associadas a essas marcas foram junto. Hoje, todos querem trabalhar juntos, para integrar os produtos, a engenharia, as compras, a comunicação e assim por diante.


Isso significa que os carros serão os mesmos em todos os países?

Sim. Alguns dos nossos modelos, como o Ford Fusion, terão 80% das peças idênticas em todos os países do mundo.


O que significa que os carros brasileiros terão um maior conteúdo tecnológico?

Sim. E isso vai se dar de forma muito rápida. Todos os nossos veículos caminharão para uma plataforma global. E a nova geração do Ecosport, por exemplo, será desenvolvida no Brasil para atender ao mundo inteiro. O novo Fiesta, que é hoje o primeiro ou segundo carro mais vendido em 19 dos 20 mercados em que já está presente, especialmente na Europa, será também o mesmo no mundo inteiro.


O sr. visitou a fábrica de Camaçari. Ela já é tão competitiva quanto as outras?

Sim, é uma fábrica excepcional, que nos permite criar e desenvolver do Brasil produtos globais. E que está melhorando ano após ano, aumentando sua produtividade.


Nos Estados Unidos, vocês foram a única empresa a não recorrer aos cofres públicos? Por quê?

Por uma razão muito simples. Porque não estávamos quebrados. E não queríamos ser uma empresa estatal. Queríamos ter a liberdade para agir – e de forma rápida. Hoje, a imagem que desfrutamos decorre da percepção de que a Ford é hoje uma empresa saudável e muito sólida financeiramente.


O sr. tem hoje mais liberdade do que seus concorrentes americanos, como GM e Chrysler?

Certamente. E podemos agir de forma mais ágil, focando-nos no consumidor, num ambiente extremamente desafiador. Em 17 dos últimos 18 meses, nosso market share cresceu. Saímos de 13% para 16%. E nós acreditamos que ele continuará crescendo.


Houve uma mudança de cultura nos Estados Unidos? Vocês, por exemplo, estão introduzindo carros pequenos no mercado americano.

Na verdade, os carros pequenos sempre foram populares nos Estados Unidos. Nós é que estávamos fora desse jogo. Estamos convertendo algumas fábricas de caminhões e de carros para a produção de carros menores, voltados para os americanos.


Qual será a eficiência desses modelos no tocante ao consumo de combustíveis?

Não só os pequenos, mas todos os nossos veículos serão os mais eficientes em suas categorias. O Ford Fusion, por exemplo, faz 41 milhas por galão – oito milhas a mais do que o concorrente da Toyota. Asseguro que todos os nossos carros serão os melhores da classe nesse quesito.


O sr. participou de uma comissão pública sobre eficiência energética nos Estados Unidos. Essa é uma questão de segurança nacional no seu país?

Não só nos Estados Unidos, mas em todos os países a independência energética é uma questão central. O que significa que, a cada ano, os carros terão de ser mais e mais eficientes. Os carros flex, híbridos e elétricos farão parte da solução. Cada um terá seu papel. No caso do etanol, os Estados Unidos certamente terão de desenvolver uma infraestrutura melhor de distribuição.


O etanol brasileiro é o mais competitivo?

O Brasil encontrou uma solução muito eficiente na cana de açúcar e é claramente um líder global nesse campo. Nós, como produtores de automóveis, temos que produzir carros flexíveis. E os governos é que decidirão que tipo de combustível será utilizado.


Nos Estados Unidos, vocês já são a montadora mais admirada, superando a Toyota, e também acabam de se tornar a segunda maior em vendas no mundo, à frente da Volks. No Brasil, no entanto, a Ford ainda é a quarta em vendas. Quais são as suas ambições para o País?

Se eu pudesse resumir em uma palavra, eu diria mais.


Alguma meta de market share?

Mais, mais, mais.

Globalmente, quantas empresas restarão no futuro?

Há quem fale em uma nos Estados Unidos, uma na Europa, uma no Japão e talvez outra na Ásia. Acredito em mais consolidação no futuro. E estou convencido de que a Ford é hoje a empresa mais bem posicionada para ser uma empresa global. Porque serve seus clientes de forma global e competitiva.

E as empresas chinesas? Qual será o papel delas no futuro?

Bom, a China já tem hoje o maior mercado de automóveis do mundo, maior até do que o dos Estados Unidos, e é natural imaginar que eles venham a ter grandes montadoras. Mas lá nós estamos muito bem posicionados.

E a qualidade dos produtos? Quando eles compram uma marca como a Volvo, não mudam a percepção deles sobre qualidade?

Eu falo sobre a Ford, onde a atuação na China é cada vez maior, assim como no Brasil.

Vocês venderam a Volvo por muito menos do que pagaram. Foi um mal negócio?

Quando se fala sobre valor, é preciso olhar para a floresta completa. A ação da Ford subiu de dois dólares para US$ 13,40. Portanto, estamos criando valor para nossos acionistas. E outra medida de valor é a reputação corporativa. Tivemos o maior ganho de reputação já registrado em toda a história da indústria automobilística.

Mesmo reduzindo custos agressivamente?

Sim, porque foi parte da solução. Não pedimos dinheiro do governo, tomamos decisões difíceis e criamos as condições para que a empresa pudesse voltar a investir. O consumidor toma sua decisão olhando para três pontos. Você tem bons produtos? Tem uma empresa sadia, que continuará servindo o cliente de forma satisfatória no futuro? Contribui para um mundo melhor? Acho que estamos nos enquadrando de forma positiva nas três questões.


Qual é a sua mensagem para o presidente Lula, na visita ao País?

Que o Brasil foi parte da solução para a crise econômica global. E que o Brasil se tornou uma plataforma para a produção de carros globais, onde nossos investimentos nos próximos cinco anos serão de US$ 2,4 bilhões. Aqui, vamos desenvolver a nova geração do Ecosport para vendê-lo no mundo todo.

Como a sua experiência na Boeing o ajudou na Ford?

Embora eu seja engenheiro, sempre fui uma pessoa voltada para o cliente, para o que as pessoas desejam, seja num avião, seja num automóvel. Como homem de tecnologia, também acredito no poder da inovação. Além disso, conheci bem os ciclos econômicos globais. E o mais importante é estar preparado para os períodos ruins, tomando as decisões difíceis no momento certo. Por útlimo, sempre gostei de trabalhar em equipe, comunicando mensagens que sejam simples e diretas. O plano One Ford é bom porque todos o compreendem rapidamente. Assim como a visão de Henry Ford.

O sr. resgatou o espírito do passado?

Henry Ford dizia que era importante “abrir estradas para toda a humanidade”. Ele acreditava numa companhia global, desde a sua criação, há mais de um século.

O plano One Ford pode levar a companhia à liderança?

Os consumidores decidirão, mas o fato é que estamos conquistando participação de mercado em todos os países, em todos os últimos trimestres. Estamos fazendo a nossa parte e cada vez mais confiantes.

Cenário pós-crise

Retomada de investimentos está atrelada à expansão sustentável do consumo doméstico.


Por Ivo Ribeiro
Valor econômico

O Brasil, líder absoluto na produção de aço na América Latina, tem tudo para se tornar a maior força desse setor nas Américas, abrigando a maioria dos novos empreendimentos para fabricação do metal. Líder atual na região, os EUA - donos de um imenso e cobiçado mercado de aço -, perdem atrativos para fazer produtos semiacabados, assim como os países da Europa. Os custos são elevados e as restrições, ambientais e de outros tipos, cada vez maiores, levando o país a uma especialização em produtos acabados. Ao lado da Índia e da China, "hors concours" no setor, o Brasil se destaca como potência emergente nessa indústria de capital intensivo, mas tem pela frente muitos desafios a superar. O setor debate esses desafios a partir de hoje no Congresso Brasileiro do Aço - 21ª Edição e ExpoAço 2010, em São Paulo, eventos promovidos pelo Instituto Aço Brasil (IABr).

Vastas reservas de minério de ferro, uma longa costa oceânica e grupos locais sólidos financeiramente, dentre outros fatores, fazem parte da lista de atrativos do país. Porém, ainda existem problemas que vão da falta de uma ampla e democrática rede logística (ferrovias e portos) até uma política setorial clara para desenvolver a nova onda de oportunidades que surge mais intensa após a crise global. Diante disso, muitas vezes, o Brasil torna-se alvo de pressões políticas que buscam atender mais a interesses de curto prazo. O novo cenário, avalia-se, requer mais planejamento.

Para que o setor dê seu grande salto, um dos entraves a ser eliminados é a estagnação do consumo doméstico, afirma André Gerdau Johannpeter, que amanhã assume o cargo de presidente do conselho diretor do IABr. Pela primeira vez à frente da entidade e desde 2007 na presidência do grupo Gerdau, o empresário vê crescimento sustentável do mercado interno como fundamental. "Queremos e estamos preparados para acompanhar a onda de crescimento do país."

O consumo interno patina por três décadas, ora pouco acima ora pouco abaixo de 100 quilos por habitante ao ano. Perde para países como México e Argentina, e viu, nesse período, a China saltar de 40 para mais de 300 quilos por habitante ao ano.

Com a crise mundial que abalou a indústria do aço, o consumo local caiu de 24 milhões de toneladas, em 2008, para 18,5 milhões (96 quilos por habitante) em 2009. A previsão para 2010 é de 22,9 milhões de toneladas (116 quilos).

No continente latinoamericano, o Brasil domina a onda de investimentos. Germano Mendes de Paula, professor-doutor da Universidade Federal de Uberlândia e um dos maiores especialistas no setor, informa que dos 85 projetos anunciados e em curso desde 2009, mais da metade (44) está no Brasil. Vão abranger desde novas usinas de aço, expansões, unidades de laminação, até modernização de equipamentos de aciarias e laminadores de produtos.

"Pode ser que alguns dos projetos dessa leva nem saiam do papel, mas isso mostra a liderança e a força do país na região", diz. A retomada de investimentos no setor no Brasil, a seu ver, está atrelada a dois fatores: expansão sustentável do consumo doméstico - superando o "stop and go" de mais de duas décadas - e a atração para fabricação de aço semiacabado, em especial placas. "Com um consumo per capita sustentável que, por exemplo, dobre até 2020, o Brasil será um grande alvo de atração de investimentos", analisa.

Já a atração para fabricar aço semiacabado, afirma, vai depender das estratégias dos grupos siderúrgicos. "Será que eles vão desenvolver bilionários projetos para competir no pequeno e pouco rentável mercado mundial de placas, ou para substituir obsoletos altos-fornos e suprir laminações na Europa e EUA?", pergunta. É o caso da ThyssenKrupp, cuja usina da CSA, no Rio, visa abastecer unidades alemãs e uma nova americana. Por sua vez, a ArcelorMittal parece olhar para ambos ao investir no país: o mercado interno e o custo competitivo de produção de semiacabados. Em 2009, com o grupo sob forte impacto da crise, as unidades do Brasil garantiram 35% do seu resultado operacional.

Até 2016, segundo o IABr, o país tem um programa de investimentos anunciados e em andamento de US$ 39,8 bilhões apenas no aumento da produção de aço. Com isso, a atual capacidade, de 42 milhões de toneladas, passaria para 77 milhões de toneladas, caso todos se concretizem. A sobra de aço em relação à demanda doméstica prevista ficaria em 104%, comparado aos 91% projetados para 2010.

Um especialista do setor aponta a pesada tributação existente no país sobre investimentos em novos projetos. "Para um setor de capital intensivo como o aço, é inconcebível. Exige-se pagar o imposto antecipadamente", afirma. Além disso, observa, o custo do dinheiro no Brasil é bem acima do que é pago pelos competidores da empresas locais. O gargalo na infraestrutura do país é consenso.

Um analista ouvido avalia que o Brasil está fora do jogo da consolidação, apesar de ter empresas de excelente nível. Segundo ele, contudo, elas não dispõem de escala global para participar desse jogo. O que mais pesa é sua estrutura societária, controlada por grupos familiares, fundos e estatais. Nesse caso encaixam-se CSN, Gerdau e Usiminas e até mesmo a Vale. "Como não dispõe de ações para uma operação de troca, um passo ousado é barrado na falta de capital - para fazer aquisição terá de se endividar ou esperar acumular geração de caixa."

A avaliação é que o Brasil exibe uma tendência natural para se transformar num polo mundial de atração de investimentos na siderurgia, em especial na oferta de produtos semiacabados, por deter a matéria-prima. Mas precisa ser parte da política estratégica das siderúrgicas internacionais, que têm a sua lógica global. "O Brasil deveria discutir essas vantagens dentro de uma política de agregação de valor da matéria-prima, o minério", avalia esta fonte.

Para o presidente da Gerdau, o câmbio é um fator de preocupação, pois ameaça toda a cadeia, desde siderúrgicas, com entrada de aço, até fabricantes de autopeças, linha branca e máquinas, favorecendo a importação de componentes. Ao mesmo tempo, afirma, reduz a competitividade das exportações do país.

A desoneração da carga tributária foi e continuará a ser uma bandeira do IABr. "Espero que a discussão do tema seja retomada após as eleições, com a mudança no Executivo e Legislativo." Para o empresário, é preciso mais desoneração para trazer mais competitividade ao país. "Vimos o efeito disso no consumo durante a crise."

Marco Antônio Castello Branco, que fica à frente da presidência da Usiminas até o fim deste mês, destacou que as ameaças para o setor no pós-crise são as mesmas vistas antes da crise - perda de competitividade devido ao câmbio, debilidade do sistema de defesa comercial (o que pode permitir eventual aumento sem controle de importações), sistema tributário anacrônico e parca infraestrutura.

Para o executivo, a siderurgia vai passar pela mesma transformação estrutural que mudou a indústria mundial do alumínio, cobre e níquel. "A mineração tenta capturar para si o máximo do lucro gerado pelo aço." Por isso, a verticalização ficará ainda mais atrativa.